Diálogos filosóficos en escenas compartidas por dos de
los personajes más fuertes del grupo de sobrevivientes del accidentado Oceanic
Flight 815, hubieron muchos.Especialmente este que viene a mi memoria, nuclea a Jack Shepard y John Locke, ambos líderes en la isla en diferentes capítulos a lo largo de las seis temporadas de Lost.
Jack está perturbado. No entiende.
– Quieren que les digan que hacer y ¡luego no les gusta!
Eso me lleva a pensar en que muchos jefes y gerentes
se enojan con la gente porque no hace la tarea, las gestiones de acuerdo a sus
expectativas.
Se molestan, lo sienten casi como una ofensa personal.
Se molestan, lo sienten casi como una ofensa personal.
Máxime cuando estas sensaciones se verbalizan y el debate se generaliza, muestran alivio
porque comparten su desazón con el resto de pares.
Nosotros, los moderadores de las discusiones en el aula, tenemos como herramienta a la pregunta, que nos permite ordenar y direccionar las ideas.
¿Les dijiste como queres que lo hagan?
En el mejor de los casos, la respuesta de los participantes refiere a alguna instancia de devolución de la evaluación de desempeño hecha a fines del año pasado, cerca de Las Fiestas.
También creen que comentarios hechos “casi al pasar” en situaciones triviales tales como ir caminando hacia una reunión; en el contexto de otra conversación, frente a personas no relacionadas al día a día, a modo de chiste... Fuera de un contexto de conversación jefe-empleado "valen" como instancias de retroalimentación.
¿Les dijiste como queres que lo hagan?
En el mejor de los casos, la respuesta de los participantes refiere a alguna instancia de devolución de la evaluación de desempeño hecha a fines del año pasado, cerca de Las Fiestas.
También creen que comentarios hechos “casi al pasar” en situaciones triviales tales como ir caminando hacia una reunión; en el contexto de otra conversación, frente a personas no relacionadas al día a día, a modo de chiste... Fuera de un contexto de conversación jefe-empleado "valen" como instancias de retroalimentación.
Más allá del juicio de si está bien o no darlas en situaciones descontracturadas, lo que manda es evaluar la efectividad.
Poder establecer expectativas de desempeño
sienta las bases sobre las cuales luego ubicar los feedback correctivos,
haciendo referencia a “aquella” charla donde el jefe dijo al empleado cómo
esperaba que hiciera lo que hace.
Trabajar desde el error es necesario y formativo para ambos por igual.
En el caso del jefe, la gimnasia de “mirar” al otro y poder prepararse para liderar estas conversaciones forma parte de la previa.
La evocación de ejemplos que sirvan de estándares y unidades de medida, la localización de hechos particulares para poder describirselos objetivamente al empleado y la confección de ejemplos de cómo miden la efectividad.
Trabajar desde el error es necesario y formativo para ambos por igual.
En el caso del jefe, la gimnasia de “mirar” al otro y poder prepararse para liderar estas conversaciones forma parte de la previa.
La evocación de ejemplos que sirvan de estándares y unidades de medida, la localización de hechos particulares para poder describirselos objetivamente al empleado y la confección de ejemplos de cómo miden la efectividad.
La preparación de quien va a dar feedback es
vital.
En primer lugar porque estos datos objetivos disuelven
la resistencia que puede aparecer en el empleado de sentirse criticado.
Después porque la empatía que ejercerá el líder al emitir un juicio, fundamentarlo y dejar espacio a que el otro hable, evitará el
monologo acusante.
Y porque como en todo aprendizaje, la práctica le
permitirá aflojarse y ganar seguridad, encontrando su propio estilo.
A riesgo de parecer reiterativa, nunca me canso de enfatizar la necesidad de dar feedback, ya que –como digo siempre en los cursos- la otra cara de la moneda, es que si la persona recibe frecuentemente feedback no puede alegar ignorancia.
A riesgo de parecer reiterativa, nunca me canso de enfatizar la necesidad de dar feedback, ya que –como digo siempre en los cursos- la otra cara de la moneda, es que si la persona recibe frecuentemente feedback no puede alegar ignorancia.
Puede gustarle o no el contenido de lo que escucha.
Puede resistirse o comprometerse a cambiar, que de acuerdo a mi forma de ver las cosas significa comprometerse a aprender.
Puede pedir y recibir ayuda en el camino.
Pero no más alegar un “nunca me lo dijiste”.
Puede resistirse o comprometerse a cambiar, que de acuerdo a mi forma de ver las cosas significa comprometerse a aprender.
Puede pedir y recibir ayuda en el camino.
Pero no más alegar un “nunca me lo dijiste”.
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