¿Cómo te llevas con la queja?

En todos los libros de Atención al cliente se nos presenta a la “queja” como una oportunidad.

El cliente nos está “regalando” a nosotros como empresa, la dicha de saber que algo anda mal y debiéramos estar agradecidos ya que esta inversión de tiempo por parte de él, nos abre la puerta a la posibilidad de reprogramar circuitos en el caso de una prestación de servicio o la mejora en el diseño de nuestro producto.

Sin embargo, si bien todo esto es cierto y pertinente, la experiencia de quienes recepcionan los “regalos” del cliente son bien distintas a lo que los textos señalan.

Para cada individuo la “queja” en sí misma tiene una connotación diferente.

Según las diferentes culturas familiares de las que proveen quienes trabajan en puestos de atención al cliente, que son quienes ocupan el centro de esta problemática, podemos encontrar personas que creen que esta “bien visto” desahogarse y expresarle al otro con más o menos enojo que no satisfizo nuestras expectativas o no.

Quienes crecieron en ambientes marcados por creencias que censuraban la queja, pueden mantener una velada o tal vez inconsciente inclinación a “dejar las cosas así” y evitar quejarse cuando les toca a ellos ser clientes .

Lo cierto es que trabajando en el frontdesk o línea de fuego en Atención al cliente, el contacto con la emocionalidad de los clientes es frecuente.
Pero también lo es la cercanía con el sistema de creencias que nuestros empleados tienen respecto del hecho de "quejarse" y que subyace a los comportamientos a través de los cuales se expresan y aplican las técnicas de "Manejo de Reclamos".

Y en los cursos este es un punto que no puede pasarse por alto, como preparación del “terreno” sobre el cual edificar un verdadero enfoque de satisfacción del cliente que se sostenga en el tiempo.

Al empleado, independientemente de lo que deba responder como parte del protocolo determinado por el management de la compañía, le pasan “cosas” cuando un cliente viene a presentar una queja.

Algunos temen. Si, tienen miedo del enojo del cliente.
Necesitan resolver rápidamente la situación y pasar a otra cosa.
Prefieren hacer “como que lo escuchan” y pensar en qué resarcimiento material o económico pueden ofrecer de manera rápida para “hacer callar al cliente”.

Otros se muestran indiferentes ante el derroche de emocionalidad.
Una actitud basada en mecanismos defensivos donde lo que percibe el cliente sería algo así como “llora, grita y patalea que a mí no se me mueve un pelo”.
Es más, “no me grites, porque me faltas el respeto y el que va a mostrarse ofendido seré yo”.

Los hay que se enojan con el enojo del cliente.

Pero como están obligados a ocultarlo por el desempeño de su rol, o bien inplotan enfermandose frecuentemente o trasladan su malestar al cliente.

De alguna manera lo dejan que “se revuelque de bronca” y una vez que terminó de vociferar como un niño en medio de un berrinche, dan lugar a una explicación impersonal de cómo son los procesos, brindando un exhaustivo detalle de los fundamentos que hacen que no haya ninguna posibilidad de resolver su queja.

En estos casos, la única emocionalidad que percibe el cliente es la frialdad y la rigidez de los procesos que sustentan la prestación del servicio.

 

Todo es razonable y comprensible porque insisto, a todos como personas nos suceden cosas lidiando con la “queja”.

Sin embargo, “El cliente siempre tiene la razón”.

Puede ser cierto o no. Pero este mandamiento ha calado profundamente en las políticas de acercamiento al huésped en el caso de la hotelería, por citar un ejemplo entre muchas otras industrias, especialmente de servicio.

En vistas de mi experiencia entrenando áreas de servicio, es sumamente necesario que los empleados de frontdesk cuenten con un set de herramientas bien específicas como saber utilizar el lenguaje no verbal para enfatizar sus mensajes y manejar la escucha para atravesar situaciones de algo contenido emocional, haciendo sentir al cliente reconocido, mirado y escuchado de verdad.

La famosa empatía.

Que puedan disociarse de las “partes” de la situación que les generan incomodidad y puedan dar lugar a la comprensión de que están prestando un servicio que ciertamente implica poder acompañar a la persona que plantea la queja, encauzarla y alistarla para la escucha.
Pero no sin antes recorrer un circuito que, puede tornarse lento, requerir de firmeza y suavidad, que comienza ineludiblemente con la contención para terminar en el mejor de los casos apelando a la parte racional de la persona.

A veces incluso, el cliente puede no estar en condiciones de que el circuito comience y termine en la misma charla.

Puede tornarse necesario desarrollarlo en más de un encuentro con el cliente, aún dentro del mismo día, como una táctica de resolución efectiva del conflicto.

Susan Arévalo

24.09.12

Y jefe ¿cómo voy?

El momento de dar y recibir feedback (retroalimentación) ocurre como mínimo una vez al año cuando jefe y colaborador completan la herramienta de “Evaluación de desempeño”.

Sería deseable que más allá de la formalidad  que establecen los procesos de Recursos Humanos, fuese una práctica que ocurriera regularmente.

De hecho, éstos últimos responden a la necesidad que tienen las organizaciones de alentar esta comunicación de doble via.
La gente valora saber "como va", cuál es el norte y si el modo en el que hace lo que hace gusta o si necesita incorporar cambios.

Como persona con responsabilidad por equipos es la materia prima básica para motivar y fortalecer el compromiso de la persona con su trabajo.


Por ello hay algunas cosas que es importante tener presente.

Preparar el lugar y entorno

A veces la misma relación de confianza, hace que durante la entrevista de feedback de desempeño se deslicen otros temas de "la diaria" o se lleve adelante la reunión “a las apuradas”.
Cuidar algunas formas, es una manera de cuidar al otro y de jerarquizar el momento.

Crear contexto
Trae a la conversación inquietudes compartidas ya que éstas unen.

Puede tratarse de objetivos a futuro, desafíos, complicaciones que estuvieran atravesando.
También destaca lo importante que es para vos como jefe el poder “robarle” al día a día momentos para conversar acerca de cómo están trabajando.

Comportamientos observables, no características de personalidad
No personalices ni etiquetes al otro con frases como “Sos de esta manera” o “Haces esto”.
Las personas estamos en constante evolución y estas expresiones dan cuenta de lugares fijos, estancos, generalizaciones.
Podes utilizar otras alternativas tales como “Te mostras…” o “Se te ve…”.

Es preferible no exagerar
Mantenete alejado de los “nunca”,“siempre” y “en todo” tanto para hacer referencia a aspectos positivos como negativos.

 

Hechos primero
Fundamenta tus apreciaciones con hechos concretos.
Relatalos. Revisalos con anterioridad a la reunión para detectar cuándo ocurrieron, con qué cliente, en cuél reunión, en el email de tal fecha.

Solo él sabe porque lo hizo
El plano de las intenciones que tuvo la persona al momento de hacer lo que hizo, forma parte de su subjetividad.
Los motivos son suyos.

Por lo tanto quien mejor que él/ella para explicarlos.
Invitalo a hablar acerca de cuál fue el criterio que utilizó.
¿Cómo? Preguntáselo.

Lo que vos sentís

Si te corresponde y tenes total autoridad para describir lo que vos sentís cuando tu colaborador se comporta de determinada manera.
Por lo tanto, si lo consideras oportuno, relaciona sus comportamientos con el impacto emocional que tienen los mismos en vos.

Habla y deja hablar

Permanentemente al hacer aseveraciones, indaga en el punto de vista del empleado que recibe el feedback. 

Entre vos y tu empleado

No es necesario mencionar a ninguna tercera parte ni para afirmar que “fue testigo” ni para dejar entrever conversaciones privadas que pudieras haber tenido con terceras partes acerca del feedback que le estás dando a tu empleado.

Pedir y ofrecer

Pedi cambios concretos en las acciones de tu colaborador.
Otra vez, no generalices y se lo más específico posible.
De igual manera, mostrate dispuesto a ofrecer cambios en tus propias acciones y/o actitudes.
Las personas necesitamos tiempo para desaprender hábitos e incorporar otros.

Ofrece ayuda y disposición para resolver juntos lo que pudiera surgir en el tiempo posterior al feedback.
El error forma parte de la raza humana y las personas que hacen se equivocan.
Suele dar un resultado positivo hablar acerca de los errores para poder hacer un aprendizaje conjunto y fortalecer la confianza del equipo. 

 

 

Susan Arévalo

10.9.2012

¿Ve usted comunicación aqui?

La actriz americana Ellen Burstyn sentada a la mesa, interpreta a Vivi y pide que le alcancen el teléfono inhalambrico.

En otro sitio, Sidda Lee Walker, una joven y destacada actriz teatral que vive en Nueva York, presiente al escuchar el timbre de su teléfono, que se trata de su madre.

Le pide a Connor, su prometido, con insistencia que por favor no la atienda.
Pero éste se niega a aceptar la suplica alegando que "no está alterada". Es tarde para arrepentimientos. Vivi lo saluda amablemente y solicita hablar con “ella”.

¿Por qué contestaste? lo increpa resignado el personaje de Sandra Bullock mientras lo mira fijamente a los ojos.

Contra su voluntad, toma el teléfono en la mano derecha y se apoya sobre el mueble de la cocina. Hace un largo silencio. Estira el brazo izquierdo sobre la mesada y en un tono de voz bajo insinua una pregunta : -“¿Mamá?”

La respuesta no se hace esperar. Vivi, del otro lado de la línea, comienza a golpear el teléfono de un modo desenfrenado y a vociferar.
Las amigas de la "Hermandad de la Ya-Ya" intentan salvar el altercado y la excusan como pueden.

- Tendrá que llamarte luego…

La cámara vuelve al departamento de Sidda, quien perpleja muestra la expresión de alguien que se sometió a una situación que, como anticipaba sería desagradable, hubiera querido evitar.

Ensimismada en su enojo comienza a golpear el teléfono del mismo modo en el que acababa de hacerlo su madre a cientos de kilómetros de distancia en su Louisiana natal.

Interesante la pregunta que Connor le hace a Sidda– “¿qué te dijo”.

Desde lo verbal no pronuncio palabra.

Ahora bien ¿cuántas cosas dijo? Muchas.

¿Hubo comunicación en esta escena?

Las respuestas están divididas entre quienes juzgan que la ausencia de mensaje es evidente y los que captan muchos emitidos en esta comunicación entre madre e hija.

La comunicación no verbal es el proceso de comunicación mediante el envío y recepción de mensajes sin palabras, es decir, se da mediante indicios, signos y que carecen de sintaxis, es decir, no tienen estructura sintáctica por lo que no pueden ser analizadas secuencias de constituyentes jerárquicos.

Estos mensajes pueden ser comunicados a través de los gestos, el lenguaje corporal o postura, expresión facial, el tono de la voz y el contacto visual.

En el caso de esta brevísima escena de la película “Divinos secretos de la Hermandad de la Ya-ya” (WarnerBros 2003)  el mensaje es contundente: “no quiero hablar con vos pero quiero que lo sepas”.
Además está decodificado por un “canal” compartido por ambas como lo es golpear el teléfono.

Suele generar risas entre los asistentes a los cursos, a la vez que pone en evidencia la necesidad de todos los que queremos mejorar la comunicación con los demás, de prestar atención a muchos otros elementos más allá del contenido de nuestras palabras.

Susan Arévalo
3.9.2012