Y jefe ¿cómo voy?

El momento de dar y recibir feedback (retroalimentación) ocurre como mínimo una vez al año cuando jefe y colaborador completan la herramienta de “Evaluación de desempeño”.

Sería deseable que más allá de la formalidad  que establecen los procesos de Recursos Humanos, fuese una práctica que ocurriera regularmente.

De hecho, éstos últimos responden a la necesidad que tienen las organizaciones de alentar esta comunicación de doble via.
La gente valora saber "como va", cuál es el norte y si el modo en el que hace lo que hace gusta o si necesita incorporar cambios.

Como persona con responsabilidad por equipos es la materia prima básica para motivar y fortalecer el compromiso de la persona con su trabajo.


Por ello hay algunas cosas que es importante tener presente.

Preparar el lugar y entorno

A veces la misma relación de confianza, hace que durante la entrevista de feedback de desempeño se deslicen otros temas de "la diaria" o se lleve adelante la reunión “a las apuradas”.
Cuidar algunas formas, es una manera de cuidar al otro y de jerarquizar el momento.

Crear contexto
Trae a la conversación inquietudes compartidas ya que éstas unen.

Puede tratarse de objetivos a futuro, desafíos, complicaciones que estuvieran atravesando.
También destaca lo importante que es para vos como jefe el poder “robarle” al día a día momentos para conversar acerca de cómo están trabajando.

Comportamientos observables, no características de personalidad
No personalices ni etiquetes al otro con frases como “Sos de esta manera” o “Haces esto”.
Las personas estamos en constante evolución y estas expresiones dan cuenta de lugares fijos, estancos, generalizaciones.
Podes utilizar otras alternativas tales como “Te mostras…” o “Se te ve…”.

Es preferible no exagerar
Mantenete alejado de los “nunca”,“siempre” y “en todo” tanto para hacer referencia a aspectos positivos como negativos.

 

Hechos primero
Fundamenta tus apreciaciones con hechos concretos.
Relatalos. Revisalos con anterioridad a la reunión para detectar cuándo ocurrieron, con qué cliente, en cuél reunión, en el email de tal fecha.

Solo él sabe porque lo hizo
El plano de las intenciones que tuvo la persona al momento de hacer lo que hizo, forma parte de su subjetividad.
Los motivos son suyos.

Por lo tanto quien mejor que él/ella para explicarlos.
Invitalo a hablar acerca de cuál fue el criterio que utilizó.
¿Cómo? Preguntáselo.

Lo que vos sentís

Si te corresponde y tenes total autoridad para describir lo que vos sentís cuando tu colaborador se comporta de determinada manera.
Por lo tanto, si lo consideras oportuno, relaciona sus comportamientos con el impacto emocional que tienen los mismos en vos.

Habla y deja hablar

Permanentemente al hacer aseveraciones, indaga en el punto de vista del empleado que recibe el feedback. 

Entre vos y tu empleado

No es necesario mencionar a ninguna tercera parte ni para afirmar que “fue testigo” ni para dejar entrever conversaciones privadas que pudieras haber tenido con terceras partes acerca del feedback que le estás dando a tu empleado.

Pedir y ofrecer

Pedi cambios concretos en las acciones de tu colaborador.
Otra vez, no generalices y se lo más específico posible.
De igual manera, mostrate dispuesto a ofrecer cambios en tus propias acciones y/o actitudes.
Las personas necesitamos tiempo para desaprender hábitos e incorporar otros.

Ofrece ayuda y disposición para resolver juntos lo que pudiera surgir en el tiempo posterior al feedback.
El error forma parte de la raza humana y las personas que hacen se equivocan.
Suele dar un resultado positivo hablar acerca de los errores para poder hacer un aprendizaje conjunto y fortalecer la confianza del equipo. 

 

 

Susan Arévalo

10.9.2012