¿Cómo te llevas con la queja?

En todos los libros de Atención al cliente se nos presenta a la “queja” como una oportunidad.

El cliente nos está “regalando” a nosotros como empresa, la dicha de saber que algo anda mal y debiéramos estar agradecidos ya que esta inversión de tiempo por parte de él, nos abre la puerta a la posibilidad de reprogramar circuitos en el caso de una prestación de servicio o la mejora en el diseño de nuestro producto.

Sin embargo, si bien todo esto es cierto y pertinente, la experiencia de quienes recepcionan los “regalos” del cliente son bien distintas a lo que los textos señalan.

Para cada individuo la “queja” en sí misma tiene una connotación diferente.

Según las diferentes culturas familiares de las que proveen quienes trabajan en puestos de atención al cliente, que son quienes ocupan el centro de esta problemática, podemos encontrar personas que creen que esta “bien visto” desahogarse y expresarle al otro con más o menos enojo que no satisfizo nuestras expectativas o no.

Quienes crecieron en ambientes marcados por creencias que censuraban la queja, pueden mantener una velada o tal vez inconsciente inclinación a “dejar las cosas así” y evitar quejarse cuando les toca a ellos ser clientes .

Lo cierto es que trabajando en el frontdesk o línea de fuego en Atención al cliente, el contacto con la emocionalidad de los clientes es frecuente.
Pero también lo es la cercanía con el sistema de creencias que nuestros empleados tienen respecto del hecho de "quejarse" y que subyace a los comportamientos a través de los cuales se expresan y aplican las técnicas de "Manejo de Reclamos".

Y en los cursos este es un punto que no puede pasarse por alto, como preparación del “terreno” sobre el cual edificar un verdadero enfoque de satisfacción del cliente que se sostenga en el tiempo.

Al empleado, independientemente de lo que deba responder como parte del protocolo determinado por el management de la compañía, le pasan “cosas” cuando un cliente viene a presentar una queja.

Algunos temen. Si, tienen miedo del enojo del cliente.
Necesitan resolver rápidamente la situación y pasar a otra cosa.
Prefieren hacer “como que lo escuchan” y pensar en qué resarcimiento material o económico pueden ofrecer de manera rápida para “hacer callar al cliente”.

Otros se muestran indiferentes ante el derroche de emocionalidad.
Una actitud basada en mecanismos defensivos donde lo que percibe el cliente sería algo así como “llora, grita y patalea que a mí no se me mueve un pelo”.
Es más, “no me grites, porque me faltas el respeto y el que va a mostrarse ofendido seré yo”.

Los hay que se enojan con el enojo del cliente.

Pero como están obligados a ocultarlo por el desempeño de su rol, o bien inplotan enfermandose frecuentemente o trasladan su malestar al cliente.

De alguna manera lo dejan que “se revuelque de bronca” y una vez que terminó de vociferar como un niño en medio de un berrinche, dan lugar a una explicación impersonal de cómo son los procesos, brindando un exhaustivo detalle de los fundamentos que hacen que no haya ninguna posibilidad de resolver su queja.

En estos casos, la única emocionalidad que percibe el cliente es la frialdad y la rigidez de los procesos que sustentan la prestación del servicio.

 

Todo es razonable y comprensible porque insisto, a todos como personas nos suceden cosas lidiando con la “queja”.

Sin embargo, “El cliente siempre tiene la razón”.

Puede ser cierto o no. Pero este mandamiento ha calado profundamente en las políticas de acercamiento al huésped en el caso de la hotelería, por citar un ejemplo entre muchas otras industrias, especialmente de servicio.

En vistas de mi experiencia entrenando áreas de servicio, es sumamente necesario que los empleados de frontdesk cuenten con un set de herramientas bien específicas como saber utilizar el lenguaje no verbal para enfatizar sus mensajes y manejar la escucha para atravesar situaciones de algo contenido emocional, haciendo sentir al cliente reconocido, mirado y escuchado de verdad.

La famosa empatía.

Que puedan disociarse de las “partes” de la situación que les generan incomodidad y puedan dar lugar a la comprensión de que están prestando un servicio que ciertamente implica poder acompañar a la persona que plantea la queja, encauzarla y alistarla para la escucha.
Pero no sin antes recorrer un circuito que, puede tornarse lento, requerir de firmeza y suavidad, que comienza ineludiblemente con la contención para terminar en el mejor de los casos apelando a la parte racional de la persona.

A veces incluso, el cliente puede no estar en condiciones de que el circuito comience y termine en la misma charla.

Puede tornarse necesario desarrollarlo en más de un encuentro con el cliente, aún dentro del mismo día, como una táctica de resolución efectiva del conflicto.

Susan Arévalo

24.09.12

Y jefe ¿cómo voy?

El momento de dar y recibir feedback (retroalimentación) ocurre como mínimo una vez al año cuando jefe y colaborador completan la herramienta de “Evaluación de desempeño”.

Sería deseable que más allá de la formalidad  que establecen los procesos de Recursos Humanos, fuese una práctica que ocurriera regularmente.

De hecho, éstos últimos responden a la necesidad que tienen las organizaciones de alentar esta comunicación de doble via.
La gente valora saber "como va", cuál es el norte y si el modo en el que hace lo que hace gusta o si necesita incorporar cambios.

Como persona con responsabilidad por equipos es la materia prima básica para motivar y fortalecer el compromiso de la persona con su trabajo.


Por ello hay algunas cosas que es importante tener presente.

Preparar el lugar y entorno

A veces la misma relación de confianza, hace que durante la entrevista de feedback de desempeño se deslicen otros temas de "la diaria" o se lleve adelante la reunión “a las apuradas”.
Cuidar algunas formas, es una manera de cuidar al otro y de jerarquizar el momento.

Crear contexto
Trae a la conversación inquietudes compartidas ya que éstas unen.

Puede tratarse de objetivos a futuro, desafíos, complicaciones que estuvieran atravesando.
También destaca lo importante que es para vos como jefe el poder “robarle” al día a día momentos para conversar acerca de cómo están trabajando.

Comportamientos observables, no características de personalidad
No personalices ni etiquetes al otro con frases como “Sos de esta manera” o “Haces esto”.
Las personas estamos en constante evolución y estas expresiones dan cuenta de lugares fijos, estancos, generalizaciones.
Podes utilizar otras alternativas tales como “Te mostras…” o “Se te ve…”.

Es preferible no exagerar
Mantenete alejado de los “nunca”,“siempre” y “en todo” tanto para hacer referencia a aspectos positivos como negativos.

 

Hechos primero
Fundamenta tus apreciaciones con hechos concretos.
Relatalos. Revisalos con anterioridad a la reunión para detectar cuándo ocurrieron, con qué cliente, en cuél reunión, en el email de tal fecha.

Solo él sabe porque lo hizo
El plano de las intenciones que tuvo la persona al momento de hacer lo que hizo, forma parte de su subjetividad.
Los motivos son suyos.

Por lo tanto quien mejor que él/ella para explicarlos.
Invitalo a hablar acerca de cuál fue el criterio que utilizó.
¿Cómo? Preguntáselo.

Lo que vos sentís

Si te corresponde y tenes total autoridad para describir lo que vos sentís cuando tu colaborador se comporta de determinada manera.
Por lo tanto, si lo consideras oportuno, relaciona sus comportamientos con el impacto emocional que tienen los mismos en vos.

Habla y deja hablar

Permanentemente al hacer aseveraciones, indaga en el punto de vista del empleado que recibe el feedback. 

Entre vos y tu empleado

No es necesario mencionar a ninguna tercera parte ni para afirmar que “fue testigo” ni para dejar entrever conversaciones privadas que pudieras haber tenido con terceras partes acerca del feedback que le estás dando a tu empleado.

Pedir y ofrecer

Pedi cambios concretos en las acciones de tu colaborador.
Otra vez, no generalices y se lo más específico posible.
De igual manera, mostrate dispuesto a ofrecer cambios en tus propias acciones y/o actitudes.
Las personas necesitamos tiempo para desaprender hábitos e incorporar otros.

Ofrece ayuda y disposición para resolver juntos lo que pudiera surgir en el tiempo posterior al feedback.
El error forma parte de la raza humana y las personas que hacen se equivocan.
Suele dar un resultado positivo hablar acerca de los errores para poder hacer un aprendizaje conjunto y fortalecer la confianza del equipo. 

 

 

Susan Arévalo

10.9.2012

¿Ve usted comunicación aqui?

La actriz americana Ellen Burstyn sentada a la mesa, interpreta a Vivi y pide que le alcancen el teléfono inhalambrico.

En otro sitio, Sidda Lee Walker, una joven y destacada actriz teatral que vive en Nueva York, presiente al escuchar el timbre de su teléfono, que se trata de su madre.

Le pide a Connor, su prometido, con insistencia que por favor no la atienda.
Pero éste se niega a aceptar la suplica alegando que "no está alterada". Es tarde para arrepentimientos. Vivi lo saluda amablemente y solicita hablar con “ella”.

¿Por qué contestaste? lo increpa resignado el personaje de Sandra Bullock mientras lo mira fijamente a los ojos.

Contra su voluntad, toma el teléfono en la mano derecha y se apoya sobre el mueble de la cocina. Hace un largo silencio. Estira el brazo izquierdo sobre la mesada y en un tono de voz bajo insinua una pregunta : -“¿Mamá?”

La respuesta no se hace esperar. Vivi, del otro lado de la línea, comienza a golpear el teléfono de un modo desenfrenado y a vociferar.
Las amigas de la "Hermandad de la Ya-Ya" intentan salvar el altercado y la excusan como pueden.

- Tendrá que llamarte luego…

La cámara vuelve al departamento de Sidda, quien perpleja muestra la expresión de alguien que se sometió a una situación que, como anticipaba sería desagradable, hubiera querido evitar.

Ensimismada en su enojo comienza a golpear el teléfono del mismo modo en el que acababa de hacerlo su madre a cientos de kilómetros de distancia en su Louisiana natal.

Interesante la pregunta que Connor le hace a Sidda– “¿qué te dijo”.

Desde lo verbal no pronuncio palabra.

Ahora bien ¿cuántas cosas dijo? Muchas.

¿Hubo comunicación en esta escena?

Las respuestas están divididas entre quienes juzgan que la ausencia de mensaje es evidente y los que captan muchos emitidos en esta comunicación entre madre e hija.

La comunicación no verbal es el proceso de comunicación mediante el envío y recepción de mensajes sin palabras, es decir, se da mediante indicios, signos y que carecen de sintaxis, es decir, no tienen estructura sintáctica por lo que no pueden ser analizadas secuencias de constituyentes jerárquicos.

Estos mensajes pueden ser comunicados a través de los gestos, el lenguaje corporal o postura, expresión facial, el tono de la voz y el contacto visual.

En el caso de esta brevísima escena de la película “Divinos secretos de la Hermandad de la Ya-ya” (WarnerBros 2003)  el mensaje es contundente: “no quiero hablar con vos pero quiero que lo sepas”.
Además está decodificado por un “canal” compartido por ambas como lo es golpear el teléfono.

Suele generar risas entre los asistentes a los cursos, a la vez que pone en evidencia la necesidad de todos los que queremos mejorar la comunicación con los demás, de prestar atención a muchos otros elementos más allá del contenido de nuestras palabras.

Susan Arévalo
3.9.2012

¿Cómo trabajo con un jefe autoritario?

La dinámica es linda. Diferentes grupos.
Una tarea en común y un clima de competencia.

Armar en el menor tiempo posible una torre que sea estable, bella y alta.

Materiales: papel de diario. –Full Stop.

Instructor munido de metro rebatible que utilizará más tarde para determinar un ganador y guías impresas con instrucciones. Pide tres colaboradores.
Se los lleva a una charla privada fuera del aula. Les da indicaciones.

Preparados, listos, ¡ya!

El tirano corre y , a merced de sus agujas, todos se sumergen en un bullicio de trabajo.

Se les comunica que el tiempo de la competencia comenzó.
Además, se acaban de enterar que esos voluntarios que ahora retornan al aula, serán los lideres de proyecto.
Son ellos quienes sostienen en sus manos la guía con el “paso a paso”.

Manos a la obra. Algunos con timidez, otros con entusiasmo empiezan a compartir ideas acerca de cómo sería mejor construir la torre de papel.

Aún desconocen, que después de aplaudir al equipo ganador, tendrán la oportunidad de calificar a ese líder y decir como se sintieron trabajando para él/ella.

Pero, en este grupo que me toca observar, el integrante, que hace las veces de coordinador, con gesto adusto, se niega a escuchar a nadie.

Parece que tiene una gran idea.

Cuenta lo que quiere que hagan, como quiere que lo hagan y distribuye las tareas.

No se aparta ni un solo segundo del grupo. Los observa sin alentar. Corrige algunos desvios menores, que lo alejan de su visión primera.
Sin empatía, con un tono sereno y firme, da instrucciones.

He realizado decenas de veces esta dinámica en cursos de Direccion de equipo de diferentes empresas.

No les voy a contar el final, porque leerlo no es lo más rico, sino reflexionar acerca de cómo impactan los estilos de liderazgo en la gente y cuándo parecieran ser más efectivos.

Respecto de la "resonancia", término que utiliza Goleman[1] “el líder autoritario, elimina el temor proporcionando una dirección en situaciones criticas.

El impacto que genera en el clima es muy negativo porque suele aplicarse de un modo no adecuado y resulta apropiado cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos”.

Volviendo al equipo diseñador y constructor de la torre más alta, bella y capaz de sostenerse sin apoyos, sin importar las culturas organizacionales, industrias y edades de los participantes, las reacciones se dividen en un par.

Para mi sorpresa, el líder que se impone es culturalmente aceptado.

Sin embargo, su éxito reside en la calidad de la idea que tiene para alcanzar al objetivo.

Si a pesar de comportarse como un déspota que no escucha, impide al resto opinar, ni determinar siquiera algún detalle nimio cómo el modo en el que doblarán las hojas de papel, sabe como llevarlos a la victoria, los integrantes mascullan su malestar, pero obedecen. Algunos de mala gana, pero acatan.

Se impone porque puede y los hace creer que el éxito dependió de su idea.

Pero, si quien ejerce el rol autoritario, no dio en el clavo con el modo mas apropiado de construir la torre y por ende ganar, ahí se observa la falta de compromiso.

Durante el juego, se distraen, se rien, no les importa el tiempo que corre, ni la calidad del producto final. Boicotean al líder porque además no se sienten parte de nada.

Y cuando deben calificarlo, lo destrozan.

Exhiben su enojo dando cuenta del mal trago que éste les hizo pasar y justifican desde allí el mal resultado grupal.

Interesante para observar a nuestro alrededor y ver cuán ficticio es el clima que se genera en las dinámicas de los cursos, ¿no?

Susan Arévalo
30.07.12

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[1] El líder resonante crea más Richard boyatzis, Annie Mc Kee, Daniel Goleman Editorial Plaza Janés

El pan se come en rodajas

“Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del conflicto, divídalo en etapas. Este método tiene el mérito de hacer que lo imposible parezca posible gradualmente” . William Ury.[i]

 

De los momentos más entretenidos y jugosos para la reflexión de los cursos de Negociación, destacan los que encuentran a los participantes realizando las prácticas grupales.

Precisamente porque el modelo teórico que utilizamos es de una sencillez notoria (justamente el quid de la cuestión es el ejercicio constante de lo que en Inglés se denomina “the fundamentals”), estas simulaciones de negociación resultan muy ricas ya que permiten conectar con aspectos de la realidad de los participantes.

Las dinámicas son variadas, aunque en todas se establecen tandas de negociación.

Pero notoriamente este concepto de “avance paso a paso” los participantes parecen no escucharlo, incluso cuando el instructor lo enfatiza en las reglas del juego y  “malgastan todo el cartucho” en la primera vuelta.

El objetivo de una buena negociación es lograr un final que sea un verdadero principio.
El principio de una buena relación, si no estrecha, respetuosa que vehiculice futuras negociaciones.

Y es deseable que el alto nivel de satisfacción mutuo surja tras haber establecido, restituido o construido un dialogo genuino y que sea este el contexto donde se desarrollo la solución.
Sin embargo, esto lleva tiempo.
Pensar que en una sola y única negociación se resolverá todo es minimizar el oficio de negociador y tomar una actitud simplista frente al cúmulo de emocionalidad que atraviesa el proceso.

En el mejor de los casos se puede, a través de la aplicación de las técnicas de negociación ganar-ganar, ir sentado las bases para un futuro acuerdo.

Explorar las necesidades, los intereses, deseos y objetivos de la otra parte y los propios primero.

Hacer preguntas, plantear escenarios, ir desarrollando actitudes de “paños fríos” cuando surge el miedo, la necesidad de confrontar o el deseo reactivo de querer imponerle al otro nuestros términos y condiciones para seguir en el juego.

El pan se disfruta más si se come de a poco, masticándolo y permitiéndose saborearlo.  

A negociar se aprende en la práctica permanente del arte de indagar y acercarse al otro sin querer someterlo.

La creatividad se torna indispensable para pensar los conflictos desde “fuera de la caja” de lo conocido.

El saberse en el medio de un gran banquete nos deparará buenas digestiones.

Recordemos que en la gran mayoría de los casos, por no decir “siempre” las negociaciones son con otras áreas de la compañía, proveedores, jefes, pares, socios y demás integrantes de los elencos estables de las organizaciones.

Cuidar por ello las relaciones a mediano y largo plazo resulta importante y si lo tenemos presente durante las reuniones de negociación perseveraremos en nuestro afán de degustar finalmente un delicioso pan horneado de modo conjunto.

Susan Arévalo
20.08.12

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[i] “Supere el no” William Ury, Grupo Editorial Norma

El poder de una visión

Estaba ordenando mi dvdoteca buscando nuevas escenas para los cursos y no pude evitar ver una vez mas a Joel Barker en “El poder de una visión”.

Su mensaje es sumamente vigente, no asi su estética que nos situa en el final de los años setenta, principios de los ochenta. A primera viste, se puede cometer la torpeza de creerla vieja o “demode”.

Menciona a tres escritores que lo marcaron.

El primero, Frederick Pollack, autor de “The image of the future” [i]que habla acerca de la relacion entre las naciones, destacando que aquellas que tenían una visión de futuro, contaban con una gran ventaja y que, por el contrario, las que no, estaban en grave peligro.

Barker define la Visión como “el resultado de nuestros sueños puestos en acción” y dice que la misma precede al éxito.

De Benjamín Singer, el segundo autor de origen canadiense, menciona su libro “The future focused role image” como uno de cabecera. Singer aplica el concepto de creación de una "visión de futuro" para analizar el fenómeno del desempeño de alumnos de escuela primaria, dando cuenta de que quienes detentaban las calificaciones más bajas, por lo general, no tenían objetivos claros ya que tendían a pensar que todo estaba en manos del destino.

Por el contrario, los que más se destacaban, mostraban una mayor sensación de control sobre su futuro.

Notablemente, el nivel de inteligencia y la influencia de la familia de origen no parecían ser factores determinantes, sino el hecho de albergar una visión positiva y clara acerca de su futuro.

Y el tercer escritor es Victor Frankl[ii] – psiquiatra en Viena, que fue arrestado por los nazis durante el Holocausto. Este posterior creador de la Logosofia, al llegar al campo de concentración de Auschwitz, se propuso tres objetivos: sobrevivir, utilizar sus conocimientos médicos para ayudar y aprender algo. No solo pudo lograrlo en las condiciones más adversas, sino que al regresar a Viena, escribió  “Man´s search for meaning”, libro referente de todo profesional de RRHH.

Es esencial para el ser humano tener una visión positiva del futuro ya que ésta es su salvación, aun en los momentos mas difíciles de su existencia.

Pensaba en los lideres de sucursal, área o departamentos y su aparente "temor" o reticencia a hablar con la gente acerca del futuro.

Y me preguntaba si sería posible que pudieran trabajar como aconseja Barker junto a su equipo de colaboradores frecuentemente en la construcción de una visión conjunta del futuro de sus áreas que esté alineada a la de la compañía.

Veo dos resultados igualmente positivos.

A la gente le resulta motivante saber cómo es para el constructor o arquitecto "la catedral que están construyendo” ya que los trajines del día a día les impiden en el corto plazo “mirar otra cosa que no sea los ladrillos que colocan en ella día a día”.

Entonces el primer beneficio es la cohesión en pos de esa visión común.

Y el segundo tiene que ver con compartir con sus pares y jefe las propias inquietudes, inseguridades o preocupaciones. De esta manera además el lider puede sondear cuán comprometidos está su equipos, que dudas se les presenta en relación a lo que vendrá y podrá, si tiene la posibilidad, intensificar la comunicación de doble via cara a cara.

La famosa cercanía del jefe con su equipo.

Susan Arévalo
13.08.12

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[i] http://en.wikipedia.org/wiki/Fred_Polak ­

[ii] http://es.wikipedia.org/wiki/Viktor_Frankl

http://www.estebantorres.com/es/articulos/el-poder-de-una-vision-de-futuro/

¿Por qué quiere deshacerse de este don?

Y ahí lo tenemos sentadito al diván al buenmozo de Mel Gibson interpretando al chauvinista ejecutivo de publicidad en una de las escenas más desopilantes de“What women want”.

La historia fue escrita por Josh Goldsmith, Cathy Yuspa and Diane Drake y dirigida por la también escritora, directora y productora Nancy Meyers (Something´s gotta give, The Holiday).

Nick Marshall decide acudir a una antigua terapeuta que supo ayudarlo en sus anteriores problemas de pareja, preso de la desesperación.

Ella, la genial Bette Midler, primero lo direcciona en pos de una colega que según asevera es muy buena tratando pacientes con desordenes alucinatorios.
Pero luego de un par de pruebas, comprende fascinada que Nick Marshall no miente.

Sinceramente el personaje cuya interpretación le valió a Mel Gibson la nominación al Golden Globe como Mejor actor de comedia, tiene la habilidad de escuchar lo que las mujeres piensan.

Y lo padece, sufre por esta maldición que aún no comprende cómo le ocurrió pero que seguramente es un castigo divino.

- ¿Por qué quiere deshacerse de ese don? pregunta inquieta la psiquiatra.

Cuestionamiento sincero y emotivo que abre el juego al cambio de observador.

- Bueno, primeramente porque todas las mujeres creen que soy un imbécil, responde un tanto acomplejado el Ejecutivo canchero que luego se enamora del personaje de Helen Hunt en esta comedia realizada en 2000 por Paramount  Pictures.

No hay una sola mujer que haya atendido en este tiempo que no desee que su hombre la comprenda.
Si las hombres son de Marte y las mujeres de Venus y usted habla “venusino” el mundo puede ser suyo…

Cambio de observador observado en modificacion de la corporalidad, ampliacion del mapa de percepcion.

Problema. Castigo. Oportunidad. Poder.
“No sabemos como las cosas son, sino como las interpretamos” dice Lair Ribeiro.


Cuando actuamos sobre nuestras acciones y obtenemos los objetivos esperados se dice que tenemos un cambio ó aprendizaje de primer nivel (u Orden).

Otras veces aun cuando probemos cambios en nuestras acciones no logramos los objetivos.
En estos casos hay que ir más profundo, observar como estamos interpretando la situación problemática.
Analizar como lo estamos viendo y como nos estamos viendo nosotros mismos, cuando cambiamos nuestro punto de observación.

Cuando cambiamos las interpretaciones, muchas veces podemos acceder a nuevos tipos de acciones, ampliamos nuestra capacidad de intervencion y logramos los objetivos propuestos.
En estos casos decimos que se realizo un cambio ó aprendizaje de 2do nivel u orden.

En otros tenemos que ir mas allá y revisar las creencias, los valores, nuestros modelos mentales.

Aquí se dice que se produce un cambio transformacional.

Son estas las circunstancias donde se vinculan el -Ser con el Hacer-, -el desarrollo personal con la efectividad laboral-.

Susan Arévalo
06.08.2012

"Tenemos que hablar" - GLUP .... Socorroooo

Reconocimiento o corrección del desempeño,
la instancia de dialogo jefe-empleado es fundamental

 ...Y si... Cuesta ser quien le plantea al otro la necesidad de sentarse a hablar.
Tan solo imaginar el momento de confesarle parte de lo que pensamos de sus comportamientos nos incomoda. En parte porque ese otro porta un rostro con el que nos topamos todos los días. Ese otro nos conoce. Con ese otro compartimos espacios físicos y copiosas horas.
Ese otro “tira” para nuestro mismo lado.
Ha puesto más de una vez el hombro para ayudarnos. Con ese otro en cuestión podemos disentir y de hecho lo hacemos, pero juntos hemos atravesado varias tormentas y salimos airosos.

En el trabajo, como en la vida misma, nos resulta difícil hacerle espacio al dialogo que va mas allá de lo banal, rutinario y operativo.

Y en las aulas de capacitación escuchamos de boca de jefes y gerentes un rosario de explicaciones que dan cuenta del porque no le dan feedback (retroalimentación) a ese “otro”.
Y este “otro” al cual me refiero es uno que está comprometido con la tarea, que le pone garra a su trabajo y sin el cual el funcionamiento del sector no seria igual.
Es interesante ya que la reticencia a ponerle palabras a los pensamientos y compartirlos aparece aun cuando el objetivo de la charla sea una felicitación.
En este caso, el precio de la pereza es un déficit de reconocimiento por parte del empleado.
Escasas palmadas en la espalda, nulas medallas y besos de felicitación que, sin embargo cuando aparecen hacen tanto bien al alma y alimentan la motivación de ese otro.
Como en el amor, aunque uno sepa que lo quieren, “es lindo escucharlo de vez en cuando”.

Justifican esta alergia al dialogo una serie de carencias.

La falta de costumbre, el “conmigo no lo hicieron” y la trillada y no por ello menos cierta falta de tiempo, que también es moneda corriente dentro de la relación jefe-empleado.

Reconocer esta “tacañería” al momento del elogio aparece para la sorpresa de nosotros - los consultores externos- como algo que gerentes y jefes denominan una ganancia que les dejan los cursos de Dirección de equipos.

El descubrir esta “mala costumbre” en ellos mismos se transforma en un sincero compromiso de suplir la falta y se lo llevan “debajo del brazo”.
Sencillo. Barato. Poderoso y depende solamente de ellos.

Ahora bien, cuando la conversación pospuesta podría tener como resultado la corrección de un modo de hacer una tarea, ya el descuido toma tintes dramáticos por la naturaleza misma de la relación jefe – empleado y porque pone en riesgo la consecución de los objetivos funcionales de las áreas.

Para el jefe en primer lugar implica hacer un movimiento que le permita ver y reconocer en ese colaborador valioso y competente a alguien que también está en proceso de desarrollo. Que tiene mucho por aprender, como todos y que su palabra puede colaborar a ello enormemente. Porque ¡quien sino el jefe para ayudarlo a acercarse a un cambio que le permita hacer las cosas mejor, y satisfacer las expectativas de quien posteriormente lo evaluará! Por eso creo que fomentar estas conversaciones “difíciles” entre quienes ejercen el liderazgo de equipos de trabajo es fundamental y fundante.
Fundacional de un estilo de comunicación franco que habilite el error como parte del juego.

A partir de allí, la puerta al aprendizaje se abre desde adentro.

Y es el colaborador quien gira el picaporte y deja entrar la corrección porque comienza a confiar en su jefe, en la medida en que, tanto el contenido como el modo en el que aquel se comunique, lo hagan sentir valioso, porque reconocerá la utilidad.

Este cambio de comportamiento en los líderes implica en primer lugar el desarrollo del hábito que solo se alcanza mediante la práctica sostenida. Y para que las manos suden menos al momento de enunciar la temida frase, está el aprender a conducirlas de un modo constructivo. Cambios en apariencia sencillos que redundan en posibilidades para todos.

Susan Arévalo
14.05.12

Moderar las expectativas del cliente

Gracias a la generosidad de mi profesión, me traje del último taller de “Atención de quejas y reclamos” que coordiné una reflexión interesante relacionada al tema del manejo de las expectativas de los usuarios.

En las empresas de servicios esto es muy tangible, valga la aparente contradicción que esta frase constituiría para el ya sabido mandamiento que  señala que “en servicios vendemos experiencias, conceptos y no productos concretos”.

Las empresas de medicina prepaga constituyen un lindo ejemplo.

Bien saben los operadores de las mismas lo difícil que puede resultar lidiar con las expectativas de los usuarios respecto a los lugares para hospitalización.

El cliente tiene el argumento del valor monetario del plan de salud que paga todos los meses y lo dispara como “primer derechazo” en la pelea que se suscita siempre que el operador se ve obligado a decirle que no hay lugar en ese centro médico para atender su urgencia.

Fundamentalmente rige sus actitudes el prejuicio bien sustentando en el prestigio y la construcción del valor de marca que tienen estos centros médicos.
Se muestra  intransigente ante la idea de aceptar cualquier otro sitio, incluso muchas veces más conveniente para la especialidad en cuestión, porque quiere “lo mejor” para si mismo o el familiar que atraviesa la dificultad.

Es importante para los operadores recordar que en “Servicio al cliente” nuestro trabajo roza todo el tiempo el sistema de creencias de las personas que nos llaman y necesitan nuestra ayuda.

Sin embargo,  “traerle el helicóptero que aterrizará en el House de su barrio cerrado o en la terraza de su edificio a la media noche y desde allí lo llevará sin escalas directo a la Clínica” no nos resulta posible. 

Darle LA solución, así con mayúsculas y negritas que él quiere, no está en mi circulo de influencia.

Pero sí es posible para mí como operador resolverle el problema.

¿Cómo?
Conteniendo para generar empatía de ser humano hablando con persona viva.
Percibiendo mi emocionalidad frente a la del quien está del otro lado del teléfono.
Y a través de la aplicación flexible de las técnicas comunicacionales apropiadas, alistarlo para la escucha.

Y una vez que lo aliste, puedo mostrarle opciones, que seguramente no serán LAS opciones que al cliente mas le gusten. Pero, si son posibilidades de resolverle el problema.  Son sensatas, posibles y me permiten comprometerme.

Luego, mi sugerencia, siempre que el protocolo de la organización lo permita, hacer el seguimiento posterior al llamado del caso es fundamental, ya que de ese modo como compañía voy generando una confianza basada en la disponibilidad hacia la búsqueda de soluciones a los problemas de nuestros usuarios.

Susan Arévalo
23.07.12

Show me the money

Whatever your personal reasons for working, the bottom line, however, is that almost everyone works for money.

Whatever you call it: compensation, salary, bonuses, benefits or remuneration, money pays the bills. Money provides housing, gives children clothing and food, sends teens to college, and allows leisure activities, and eventually, retirement. To underplay the importance of money and benefits as motivation for people who work is a mistake.

In a recent Workforce article,
"The Ten Ironies of Motivation," reward and recognition guru, Bob Nelson, says, "More than anything else, employees want to be valued for a job well done by those they hold in high esteem."

He adds that people want to be treated as if they are adult human beings.

While what people want from work is situational, depending on the person, his needs and the rewards that are meaningful to him, giving people what they want from work is really quite straight forward. People want:

• Control of their work inspires motivation: including such components as the ability to impact decisions; setting clear and measurable goals; clear responsibility for a complete, or at least defined, task; job enrichment; tasks performed in the work itself; and recognition for achievement.


• To belong to the in-crowd creates motivation: including items such as receiving timely information and communication; understanding management's formulas for decision making; team and meeting participation opportunities; and visual documention and posting of work progress and accomplishments.


• The opportunity for growth and development is motivational: and includes education and training; career paths; team participation; succession planning; cross-training; and field trips to successful workplaces.


• Leadership is key in motivation. People want clear expectations that provide a picture of the outcomes desired with goal setting and feedback and an appropriate structure or frameworkSusan Arévalo
  02.97.12

SOURCESSusan Heathfield ABOUT.COM

http://humanresources.about.com/od/rewardrecognition/a/needs_work.htm?nl=1

Sentarse a la mesa

"Cuando uno navega rara vez - por no decir nunca-  lo hace en línea recta"
Esta frase habla de obstáculos, marchas y contramarchas.

Entre el navegante y su meta -dice Ury- se interponen fuertes vientos y corrientes, escollos y bancos de arena, por no hablar de tormentas y chubascos.
Para llegar al lugar a donde uno quiere ir tiene que virar y dar vueltas, andar en zigzag hacia el lugar de destino” [1]

En este libro, el autor plantea una estrategia denominada de penetración que consta de cinco pasos para superar los obstáculos y predisponer a la otra parte a sentarse a buscar una alternativa que los beneficie.

1. Recupera tu propio equilibrio mental y mantenerse concentrado en lo que desea.
2. Salva las emociones negativas de la otra parte (sospecha, miedos y hostilidad).
   Vencer la tentación de iniciar una disputa estéril.
3. Acepta lo que ellos digan y replantéalo como un intento de hacer frente al problema. Frases como: “Explicame más o Ayudame a entender porqué quieren esto”.
4. Salva el vacío entre tus intereses y los del otro. Ayudalo a ceder cuidando las apariencias y hace que el resultado parezca un triunfo de el/ella.
   Tende un puente desde la posición de la otra parte (sus intereses, necesidades, contexto) hacia una solución satisfactoria para ambas partes.
5. Demostrale que no puede ganar solo/a.

Estos 5 pasos suelen ser de mucha utilidad como preparación previa para cualquier negociación.

Según lo que traen los participantes a los cursos, especialmente orientadoras para aquellas negociaciones que se llevan hacia el seno de las empresas mismas donde se juegan veladamente muchas emocionales negativas que traban de antemano el acercamiento necesario para este menester.

Procesos internos que parecen no estar respondiendo a las reales necesidades de las áreas, plazos rigidos que alguien alguna vez dispuso y que nadie más reviso pero que muchos cumplen a rajatablas y que obviamente merecen ser revisados, formas de entrega de mercadería que generar retrabajos y que se pueden solucionar facilmente hablando con un proveedor, fechas para hacer auditorias de stock que "chocan" con momentos criticos del venta en el mes.

El tema es acercar a las partes a sentarse a la mesa a negociar y en esto último se juegan muchos elementos que poco tienen que ver con los problemas de fondo que buscan resolver a traves de la negociación: viejas rencillas de los nros 1 de las áreas en cuestión, lealtades, faltas de dialogo y de tiempo para saber qué necesita el otro.

Todos elementos importantes de la cultura y la historia, si, claro.  Pero si los negociadores no pueden sobrepasarlos, el camino hacia la solución de los problemas en común les deparará  más tormentas que chubascos.

Susan Arévalo
25.06.12

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[1] “Supere el no” William Ury – Grupo Editorial Norma