El pan se come en rodajas

“Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del conflicto, divídalo en etapas. Este método tiene el mérito de hacer que lo imposible parezca posible gradualmente” . William Ury.[i]

 

De los momentos más entretenidos y jugosos para la reflexión de los cursos de Negociación, destacan los que encuentran a los participantes realizando las prácticas grupales.

Precisamente porque el modelo teórico que utilizamos es de una sencillez notoria (justamente el quid de la cuestión es el ejercicio constante de lo que en Inglés se denomina “the fundamentals”), estas simulaciones de negociación resultan muy ricas ya que permiten conectar con aspectos de la realidad de los participantes.

Las dinámicas son variadas, aunque en todas se establecen tandas de negociación.

Pero notoriamente este concepto de “avance paso a paso” los participantes parecen no escucharlo, incluso cuando el instructor lo enfatiza en las reglas del juego y  “malgastan todo el cartucho” en la primera vuelta.

El objetivo de una buena negociación es lograr un final que sea un verdadero principio.
El principio de una buena relación, si no estrecha, respetuosa que vehiculice futuras negociaciones.

Y es deseable que el alto nivel de satisfacción mutuo surja tras haber establecido, restituido o construido un dialogo genuino y que sea este el contexto donde se desarrollo la solución.
Sin embargo, esto lleva tiempo.
Pensar que en una sola y única negociación se resolverá todo es minimizar el oficio de negociador y tomar una actitud simplista frente al cúmulo de emocionalidad que atraviesa el proceso.

En el mejor de los casos se puede, a través de la aplicación de las técnicas de negociación ganar-ganar, ir sentado las bases para un futuro acuerdo.

Explorar las necesidades, los intereses, deseos y objetivos de la otra parte y los propios primero.

Hacer preguntas, plantear escenarios, ir desarrollando actitudes de “paños fríos” cuando surge el miedo, la necesidad de confrontar o el deseo reactivo de querer imponerle al otro nuestros términos y condiciones para seguir en el juego.

El pan se disfruta más si se come de a poco, masticándolo y permitiéndose saborearlo.  

A negociar se aprende en la práctica permanente del arte de indagar y acercarse al otro sin querer someterlo.

La creatividad se torna indispensable para pensar los conflictos desde “fuera de la caja” de lo conocido.

El saberse en el medio de un gran banquete nos deparará buenas digestiones.

Recordemos que en la gran mayoría de los casos, por no decir “siempre” las negociaciones son con otras áreas de la compañía, proveedores, jefes, pares, socios y demás integrantes de los elencos estables de las organizaciones.

Cuidar por ello las relaciones a mediano y largo plazo resulta importante y si lo tenemos presente durante las reuniones de negociación perseveraremos en nuestro afán de degustar finalmente un delicioso pan horneado de modo conjunto.

Susan Arévalo
20.08.12

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[i] “Supere el no” William Ury, Grupo Editorial Norma

El poder de una visión

Estaba ordenando mi dvdoteca buscando nuevas escenas para los cursos y no pude evitar ver una vez mas a Joel Barker en “El poder de una visión”.

Su mensaje es sumamente vigente, no asi su estética que nos situa en el final de los años setenta, principios de los ochenta. A primera viste, se puede cometer la torpeza de creerla vieja o “demode”.

Menciona a tres escritores que lo marcaron.

El primero, Frederick Pollack, autor de “The image of the future” [i]que habla acerca de la relacion entre las naciones, destacando que aquellas que tenían una visión de futuro, contaban con una gran ventaja y que, por el contrario, las que no, estaban en grave peligro.

Barker define la Visión como “el resultado de nuestros sueños puestos en acción” y dice que la misma precede al éxito.

De Benjamín Singer, el segundo autor de origen canadiense, menciona su libro “The future focused role image” como uno de cabecera. Singer aplica el concepto de creación de una "visión de futuro" para analizar el fenómeno del desempeño de alumnos de escuela primaria, dando cuenta de que quienes detentaban las calificaciones más bajas, por lo general, no tenían objetivos claros ya que tendían a pensar que todo estaba en manos del destino.

Por el contrario, los que más se destacaban, mostraban una mayor sensación de control sobre su futuro.

Notablemente, el nivel de inteligencia y la influencia de la familia de origen no parecían ser factores determinantes, sino el hecho de albergar una visión positiva y clara acerca de su futuro.

Y el tercer escritor es Victor Frankl[ii] – psiquiatra en Viena, que fue arrestado por los nazis durante el Holocausto. Este posterior creador de la Logosofia, al llegar al campo de concentración de Auschwitz, se propuso tres objetivos: sobrevivir, utilizar sus conocimientos médicos para ayudar y aprender algo. No solo pudo lograrlo en las condiciones más adversas, sino que al regresar a Viena, escribió  “Man´s search for meaning”, libro referente de todo profesional de RRHH.

Es esencial para el ser humano tener una visión positiva del futuro ya que ésta es su salvación, aun en los momentos mas difíciles de su existencia.

Pensaba en los lideres de sucursal, área o departamentos y su aparente "temor" o reticencia a hablar con la gente acerca del futuro.

Y me preguntaba si sería posible que pudieran trabajar como aconseja Barker junto a su equipo de colaboradores frecuentemente en la construcción de una visión conjunta del futuro de sus áreas que esté alineada a la de la compañía.

Veo dos resultados igualmente positivos.

A la gente le resulta motivante saber cómo es para el constructor o arquitecto "la catedral que están construyendo” ya que los trajines del día a día les impiden en el corto plazo “mirar otra cosa que no sea los ladrillos que colocan en ella día a día”.

Entonces el primer beneficio es la cohesión en pos de esa visión común.

Y el segundo tiene que ver con compartir con sus pares y jefe las propias inquietudes, inseguridades o preocupaciones. De esta manera además el lider puede sondear cuán comprometidos está su equipos, que dudas se les presenta en relación a lo que vendrá y podrá, si tiene la posibilidad, intensificar la comunicación de doble via cara a cara.

La famosa cercanía del jefe con su equipo.

Susan Arévalo
13.08.12

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[i] http://en.wikipedia.org/wiki/Fred_Polak ­

[ii] http://es.wikipedia.org/wiki/Viktor_Frankl

http://www.estebantorres.com/es/articulos/el-poder-de-una-vision-de-futuro/

¿Por qué quiere deshacerse de este don?

Y ahí lo tenemos sentadito al diván al buenmozo de Mel Gibson interpretando al chauvinista ejecutivo de publicidad en una de las escenas más desopilantes de“What women want”.

La historia fue escrita por Josh Goldsmith, Cathy Yuspa and Diane Drake y dirigida por la también escritora, directora y productora Nancy Meyers (Something´s gotta give, The Holiday).

Nick Marshall decide acudir a una antigua terapeuta que supo ayudarlo en sus anteriores problemas de pareja, preso de la desesperación.

Ella, la genial Bette Midler, primero lo direcciona en pos de una colega que según asevera es muy buena tratando pacientes con desordenes alucinatorios.
Pero luego de un par de pruebas, comprende fascinada que Nick Marshall no miente.

Sinceramente el personaje cuya interpretación le valió a Mel Gibson la nominación al Golden Globe como Mejor actor de comedia, tiene la habilidad de escuchar lo que las mujeres piensan.

Y lo padece, sufre por esta maldición que aún no comprende cómo le ocurrió pero que seguramente es un castigo divino.

- ¿Por qué quiere deshacerse de ese don? pregunta inquieta la psiquiatra.

Cuestionamiento sincero y emotivo que abre el juego al cambio de observador.

- Bueno, primeramente porque todas las mujeres creen que soy un imbécil, responde un tanto acomplejado el Ejecutivo canchero que luego se enamora del personaje de Helen Hunt en esta comedia realizada en 2000 por Paramount  Pictures.

No hay una sola mujer que haya atendido en este tiempo que no desee que su hombre la comprenda.
Si las hombres son de Marte y las mujeres de Venus y usted habla “venusino” el mundo puede ser suyo…

Cambio de observador observado en modificacion de la corporalidad, ampliacion del mapa de percepcion.

Problema. Castigo. Oportunidad. Poder.
“No sabemos como las cosas son, sino como las interpretamos” dice Lair Ribeiro.


Cuando actuamos sobre nuestras acciones y obtenemos los objetivos esperados se dice que tenemos un cambio ó aprendizaje de primer nivel (u Orden).

Otras veces aun cuando probemos cambios en nuestras acciones no logramos los objetivos.
En estos casos hay que ir más profundo, observar como estamos interpretando la situación problemática.
Analizar como lo estamos viendo y como nos estamos viendo nosotros mismos, cuando cambiamos nuestro punto de observación.

Cuando cambiamos las interpretaciones, muchas veces podemos acceder a nuevos tipos de acciones, ampliamos nuestra capacidad de intervencion y logramos los objetivos propuestos.
En estos casos decimos que se realizo un cambio ó aprendizaje de 2do nivel u orden.

En otros tenemos que ir mas allá y revisar las creencias, los valores, nuestros modelos mentales.

Aquí se dice que se produce un cambio transformacional.

Son estas las circunstancias donde se vinculan el -Ser con el Hacer-, -el desarrollo personal con la efectividad laboral-.

Susan Arévalo
06.08.2012

"Tenemos que hablar" - GLUP .... Socorroooo

Reconocimiento o corrección del desempeño,
la instancia de dialogo jefe-empleado es fundamental

 ...Y si... Cuesta ser quien le plantea al otro la necesidad de sentarse a hablar.
Tan solo imaginar el momento de confesarle parte de lo que pensamos de sus comportamientos nos incomoda. En parte porque ese otro porta un rostro con el que nos topamos todos los días. Ese otro nos conoce. Con ese otro compartimos espacios físicos y copiosas horas.
Ese otro “tira” para nuestro mismo lado.
Ha puesto más de una vez el hombro para ayudarnos. Con ese otro en cuestión podemos disentir y de hecho lo hacemos, pero juntos hemos atravesado varias tormentas y salimos airosos.

En el trabajo, como en la vida misma, nos resulta difícil hacerle espacio al dialogo que va mas allá de lo banal, rutinario y operativo.

Y en las aulas de capacitación escuchamos de boca de jefes y gerentes un rosario de explicaciones que dan cuenta del porque no le dan feedback (retroalimentación) a ese “otro”.
Y este “otro” al cual me refiero es uno que está comprometido con la tarea, que le pone garra a su trabajo y sin el cual el funcionamiento del sector no seria igual.
Es interesante ya que la reticencia a ponerle palabras a los pensamientos y compartirlos aparece aun cuando el objetivo de la charla sea una felicitación.
En este caso, el precio de la pereza es un déficit de reconocimiento por parte del empleado.
Escasas palmadas en la espalda, nulas medallas y besos de felicitación que, sin embargo cuando aparecen hacen tanto bien al alma y alimentan la motivación de ese otro.
Como en el amor, aunque uno sepa que lo quieren, “es lindo escucharlo de vez en cuando”.

Justifican esta alergia al dialogo una serie de carencias.

La falta de costumbre, el “conmigo no lo hicieron” y la trillada y no por ello menos cierta falta de tiempo, que también es moneda corriente dentro de la relación jefe-empleado.

Reconocer esta “tacañería” al momento del elogio aparece para la sorpresa de nosotros - los consultores externos- como algo que gerentes y jefes denominan una ganancia que les dejan los cursos de Dirección de equipos.

El descubrir esta “mala costumbre” en ellos mismos se transforma en un sincero compromiso de suplir la falta y se lo llevan “debajo del brazo”.
Sencillo. Barato. Poderoso y depende solamente de ellos.

Ahora bien, cuando la conversación pospuesta podría tener como resultado la corrección de un modo de hacer una tarea, ya el descuido toma tintes dramáticos por la naturaleza misma de la relación jefe – empleado y porque pone en riesgo la consecución de los objetivos funcionales de las áreas.

Para el jefe en primer lugar implica hacer un movimiento que le permita ver y reconocer en ese colaborador valioso y competente a alguien que también está en proceso de desarrollo. Que tiene mucho por aprender, como todos y que su palabra puede colaborar a ello enormemente. Porque ¡quien sino el jefe para ayudarlo a acercarse a un cambio que le permita hacer las cosas mejor, y satisfacer las expectativas de quien posteriormente lo evaluará! Por eso creo que fomentar estas conversaciones “difíciles” entre quienes ejercen el liderazgo de equipos de trabajo es fundamental y fundante.
Fundacional de un estilo de comunicación franco que habilite el error como parte del juego.

A partir de allí, la puerta al aprendizaje se abre desde adentro.

Y es el colaborador quien gira el picaporte y deja entrar la corrección porque comienza a confiar en su jefe, en la medida en que, tanto el contenido como el modo en el que aquel se comunique, lo hagan sentir valioso, porque reconocerá la utilidad.

Este cambio de comportamiento en los líderes implica en primer lugar el desarrollo del hábito que solo se alcanza mediante la práctica sostenida. Y para que las manos suden menos al momento de enunciar la temida frase, está el aprender a conducirlas de un modo constructivo. Cambios en apariencia sencillos que redundan en posibilidades para todos.

Susan Arévalo
14.05.12

Moderar las expectativas del cliente

Gracias a la generosidad de mi profesión, me traje del último taller de “Atención de quejas y reclamos” que coordiné una reflexión interesante relacionada al tema del manejo de las expectativas de los usuarios.

En las empresas de servicios esto es muy tangible, valga la aparente contradicción que esta frase constituiría para el ya sabido mandamiento que  señala que “en servicios vendemos experiencias, conceptos y no productos concretos”.

Las empresas de medicina prepaga constituyen un lindo ejemplo.

Bien saben los operadores de las mismas lo difícil que puede resultar lidiar con las expectativas de los usuarios respecto a los lugares para hospitalización.

El cliente tiene el argumento del valor monetario del plan de salud que paga todos los meses y lo dispara como “primer derechazo” en la pelea que se suscita siempre que el operador se ve obligado a decirle que no hay lugar en ese centro médico para atender su urgencia.

Fundamentalmente rige sus actitudes el prejuicio bien sustentando en el prestigio y la construcción del valor de marca que tienen estos centros médicos.
Se muestra  intransigente ante la idea de aceptar cualquier otro sitio, incluso muchas veces más conveniente para la especialidad en cuestión, porque quiere “lo mejor” para si mismo o el familiar que atraviesa la dificultad.

Es importante para los operadores recordar que en “Servicio al cliente” nuestro trabajo roza todo el tiempo el sistema de creencias de las personas que nos llaman y necesitan nuestra ayuda.

Sin embargo,  “traerle el helicóptero que aterrizará en el House de su barrio cerrado o en la terraza de su edificio a la media noche y desde allí lo llevará sin escalas directo a la Clínica” no nos resulta posible. 

Darle LA solución, así con mayúsculas y negritas que él quiere, no está en mi circulo de influencia.

Pero sí es posible para mí como operador resolverle el problema.

¿Cómo?
Conteniendo para generar empatía de ser humano hablando con persona viva.
Percibiendo mi emocionalidad frente a la del quien está del otro lado del teléfono.
Y a través de la aplicación flexible de las técnicas comunicacionales apropiadas, alistarlo para la escucha.

Y una vez que lo aliste, puedo mostrarle opciones, que seguramente no serán LAS opciones que al cliente mas le gusten. Pero, si son posibilidades de resolverle el problema.  Son sensatas, posibles y me permiten comprometerme.

Luego, mi sugerencia, siempre que el protocolo de la organización lo permita, hacer el seguimiento posterior al llamado del caso es fundamental, ya que de ese modo como compañía voy generando una confianza basada en la disponibilidad hacia la búsqueda de soluciones a los problemas de nuestros usuarios.

Susan Arévalo
23.07.12

Show me the money

Whatever your personal reasons for working, the bottom line, however, is that almost everyone works for money.

Whatever you call it: compensation, salary, bonuses, benefits or remuneration, money pays the bills. Money provides housing, gives children clothing and food, sends teens to college, and allows leisure activities, and eventually, retirement. To underplay the importance of money and benefits as motivation for people who work is a mistake.

In a recent Workforce article,
"The Ten Ironies of Motivation," reward and recognition guru, Bob Nelson, says, "More than anything else, employees want to be valued for a job well done by those they hold in high esteem."

He adds that people want to be treated as if they are adult human beings.

While what people want from work is situational, depending on the person, his needs and the rewards that are meaningful to him, giving people what they want from work is really quite straight forward. People want:

• Control of their work inspires motivation: including such components as the ability to impact decisions; setting clear and measurable goals; clear responsibility for a complete, or at least defined, task; job enrichment; tasks performed in the work itself; and recognition for achievement.


• To belong to the in-crowd creates motivation: including items such as receiving timely information and communication; understanding management's formulas for decision making; team and meeting participation opportunities; and visual documention and posting of work progress and accomplishments.


• The opportunity for growth and development is motivational: and includes education and training; career paths; team participation; succession planning; cross-training; and field trips to successful workplaces.


• Leadership is key in motivation. People want clear expectations that provide a picture of the outcomes desired with goal setting and feedback and an appropriate structure or frameworkSusan Arévalo
  02.97.12

SOURCESSusan Heathfield ABOUT.COM

http://humanresources.about.com/od/rewardrecognition/a/needs_work.htm?nl=1

Sentarse a la mesa

"Cuando uno navega rara vez - por no decir nunca-  lo hace en línea recta"
Esta frase habla de obstáculos, marchas y contramarchas.

Entre el navegante y su meta -dice Ury- se interponen fuertes vientos y corrientes, escollos y bancos de arena, por no hablar de tormentas y chubascos.
Para llegar al lugar a donde uno quiere ir tiene que virar y dar vueltas, andar en zigzag hacia el lugar de destino” [1]

En este libro, el autor plantea una estrategia denominada de penetración que consta de cinco pasos para superar los obstáculos y predisponer a la otra parte a sentarse a buscar una alternativa que los beneficie.

1. Recupera tu propio equilibrio mental y mantenerse concentrado en lo que desea.
2. Salva las emociones negativas de la otra parte (sospecha, miedos y hostilidad).
   Vencer la tentación de iniciar una disputa estéril.
3. Acepta lo que ellos digan y replantéalo como un intento de hacer frente al problema. Frases como: “Explicame más o Ayudame a entender porqué quieren esto”.
4. Salva el vacío entre tus intereses y los del otro. Ayudalo a ceder cuidando las apariencias y hace que el resultado parezca un triunfo de el/ella.
   Tende un puente desde la posición de la otra parte (sus intereses, necesidades, contexto) hacia una solución satisfactoria para ambas partes.
5. Demostrale que no puede ganar solo/a.

Estos 5 pasos suelen ser de mucha utilidad como preparación previa para cualquier negociación.

Según lo que traen los participantes a los cursos, especialmente orientadoras para aquellas negociaciones que se llevan hacia el seno de las empresas mismas donde se juegan veladamente muchas emocionales negativas que traban de antemano el acercamiento necesario para este menester.

Procesos internos que parecen no estar respondiendo a las reales necesidades de las áreas, plazos rigidos que alguien alguna vez dispuso y que nadie más reviso pero que muchos cumplen a rajatablas y que obviamente merecen ser revisados, formas de entrega de mercadería que generar retrabajos y que se pueden solucionar facilmente hablando con un proveedor, fechas para hacer auditorias de stock que "chocan" con momentos criticos del venta en el mes.

El tema es acercar a las partes a sentarse a la mesa a negociar y en esto último se juegan muchos elementos que poco tienen que ver con los problemas de fondo que buscan resolver a traves de la negociación: viejas rencillas de los nros 1 de las áreas en cuestión, lealtades, faltas de dialogo y de tiempo para saber qué necesita el otro.

Todos elementos importantes de la cultura y la historia, si, claro.  Pero si los negociadores no pueden sobrepasarlos, el camino hacia la solución de los problemas en común les deparará  más tormentas que chubascos.

Susan Arévalo
25.06.12

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[1] “Supere el no” William Ury – Grupo Editorial Norma

Ignorance is bless

Diálogos filosóficos en escenas compartidas por dos de los personajes más fuertes del grupo de sobrevivientes del accidentado Oceanic Flight 815, hubieron muchos.

Especialmente este que viene a mi memoria, nuclea a Jack Shepard y John Locke, ambos líderes en la isla en diferentes capítulos a lo largo de las seis temporadas de Lost.

Ellos, conocedores de sus seguidores, dialogan.
Jack está perturbado. No entiende.

– Quieren que les digan que hacer y ¡luego no les gusta!

Eso me lleva a pensar en que muchos jefes y gerentes se enojan con la gente porque no hace la tarea, las gestiones de acuerdo a sus expectativas.
Se molestan, lo sienten casi como una ofensa personal.

Máxime cuando estas sensaciones se verbalizan y el debate se generaliza, muestran alivio porque comparten su desazón con el resto de pares.

Nosotros, los moderadores de las discusiones en el aula, tenemos como herramienta a la pregunta, que nos permite ordenar y direccionar las ideas.
¿Les dijiste como queres que lo hagan?

En el mejor de los casos, la respuesta de los participantes refiere a alguna instancia de devolución de la evaluación de desempeño hecha a fines del año pasado, cerca de Las Fiestas.

También creen que comentarios hechos “casi al pasar” en situaciones triviales tales como ir caminando hacia una reunión; en el contexto de otra conversación, frente a personas no relacionadas al día a día, a modo de chiste... Fuera de un contexto de conversación jefe-empleado "valen" como instancias de retroalimentación.

Más allá del juicio de si está bien o no darlas en situaciones descontracturadas, lo que manda es evaluar la efectividad.

Poder establecer expectativas de desempeño sienta las bases sobre las cuales luego ubicar los feedback correctivos, haciendo referencia a “aquella” charla donde el jefe dijo al empleado cómo esperaba que hiciera lo que hace.

Trabajar desde el error es necesario y formativo para ambos por igual.

En el caso del jefe, la gimnasia de “mirar” al otro y poder prepararse para liderar estas conversaciones forma parte de la previa.
La evocación de ejemplos que sirvan de estándares y unidades de medida, la localización de hechos particulares para poder describirselos objetivamente al empleado y la confección de ejemplos de cómo miden la efectividad.

La preparación de quien va a dar feedback es vital.

En primer lugar porque estos datos objetivos disuelven la resistencia que puede aparecer en el empleado de sentirse criticado.

Después porque la empatía que ejercerá el líder al emitir un juicio, fundamentarlo y dejar espacio a que el otro hable, evitará el monologo acusante.

Y porque como en todo aprendizaje, la práctica le permitirá aflojarse y ganar seguridad,  encontrando su propio estilo.

A riesgo de parecer reiterativa, nunca me canso de enfatizar la necesidad de dar feedback, ya que –como digo siempre en los cursos- la otra cara de la moneda, es que si la persona recibe frecuentemente feedback no puede alegar ignorancia.

Puede gustarle o no el contenido de lo que escucha.

Puede resistirse o comprometerse a cambiar, que de acuerdo a mi forma de ver las cosas significa comprometerse a aprender.

Puede pedir y recibir ayuda en el camino.

Pero no más alegar un “nunca me lo dijiste”.

Susan Arévalo
02.07.12

El descuido de Bridget Jones

Y si, verdaderamente era "la oportunidad" de pasar de ser la asistente poco preparada y "mete-pata" a convertirse en una persona capaz de desempeñar un rol de anfitriona en la presentaciòn lanzamiento de "Kafka Motorbike The greatest book of our time".
El clásico "señores y señoras" se ve opacado por los gritos con los que Renee Zellwegger continua desarrollando su improvisado discurso.
Se excusa informando a su audiencia que el microfono no funciona.
Invitados referentes de la cultura como Jeffrey Archer y Salman Rusdie padecen en silencio el mal desempeño del personaje central de "Bridget Jones Diary" comedia dirigida por Sharon Maguire y distribuida por Miramax Films.

Esta londinense treinteañera, elegantemente parada sobre el escenario verbaliza un discurso no pensado, sin un hilo conductor, delirante como lo es el tono de esta deliciosa pelìcula inglesa estrenada en 2001 y basada en la novela del mismo nombre, escrita por Helen Fielding. Maliciosamente el jefe de su jefe evidencia el ridiculo de la pobre Bridget cuando -al subir al estrado- dice  "simplemente vamos a encender el microfono de esta manera" para continuar dirigiendose al público" apropiadamente.

Escenas como estas no resultan tan divertidas cuando ocurren en situaciones laborales, donde muchas veces la combinacion entre falta de tiempo y de preparacion, resultan ser letales para la carrera de muchos profesionales.

Hoy en día no solo hay que saber presentar ideas con claridad, sintesis y coherencia entre el mensaje verbal y los gestos del orador, sino además planificar las ideas centrales del discurso en funcion de los intereses de la audiencia.
Y un desafio adicional, generalmente se trata de personas con agendas atiborradas de presentaciones, de manera que cautivar su atencion a pesar del hastio, los mensajes de textos, los chats y las agendas de cada uno de los asistentes puede resultar mas dificil que cantar karaoke frente al Directorio de la empresa.

Algunos tips para organizar las ideas en las presentaciones:

TITULOS

• Elegi titulos que sean claros y significativos. Se tendrian que entender por si mismos.
• Escribi subtitulos que guien.
• Destaca lo nuevo.
• Anda de lo general a lo particular.

PARRAFOS

• Crea confianza: anda de lo conocido a lo desconocido.
• Resumi mucho.
• Envia informacion repetitiva a los graficos.
• Marcá el texto pero no abuses de negritas y mayusculas.
• Si vas a utilizar graficos, tablas o índices, fotocopialos y entregalos a los asistentes en mano, idealmente con marcas claras de como orientar la lectura.

RECURSOS

• Los dispositivos tecnologicos pueden fallar, pero si planificaste y probaste, la gente lo observa. En tu aplomo, en tu capacidad de continuar a pesar de la falla.
• Ensaya y proba los dispositivos.
• Conoce el lugar donde vas a hablar.
  Susan Arévalo
  25.06.12

Sr cliente, ¡ya me hizo enojar!



Estar horas frente al cliente puede ser tan desafiante como demoledor.

En nuestros cursos de “Manejo del estrés en la atención al cliente” lo que nos proponemos es que los operadores de servicio al cliente puedan enfrentar de la mejor manera posible su día a día y “gestionar” el estrés preservando su calidad de vida.

Los factores estresores son variados aunque encabeza la lista, el maltrato al que son sometidos muchas veces por los clientes que con razón o sin ella vienen a hacer reclamos.

En general, las expectativas de los participantes al inicio de los talleres es llevarse herramientas para manejar la tensión que el trato con clientes les genera.

Suele hablarse mucho de emociones y como lidiar con ellas y aparecen comentarios llenos de deseo tales como “NO enojarme con el cliente, o saber como desENOJARME porque no puedo hacer nada”….

Al respecto, Norberto Levy [i]en su libro “La sabiduría de las emociones” asemeja a éstas con las luces en el tablero de mandos del automóvil que se encienden e indican que ha subido la temperatura o queda poco combustible, cada emoción –continua este médico psicoterapeuta – es una Luz de tonalidad específica que se enciende e indica que existe un problema a resolver.

Por lo tanto, las emociones son aprovechadas completamente cuando uno aprende qué problema específico detecta cada emoción y cuál es el camino que resuelve el problema detectado.
Y el enojo presenta tres componentes: la descarga, hacerle saber al otro el impacto que ha tenido sobre nosotros su accionar y por último una propuesta de reparación.

Como se darán cuenta estimados lectores, todos elementos ausentes en la relación entre los operadores con los clientes.

Claramente no se pueden descargar, no existe reparación ni siquiera comunicación de cómo se sienten. En realidad, las más de las veces es el cliente quien se descarga con ellos.

Por eso es tan importante que aprendan a lidiar con esta realidad, en su día a día.

Comprender que el enojo que les provocan algunos aspectos de su trabajo, necesita si o si de  una acción de descarga reparadora para ellos y que el poder implementarla “a su manera” es un hábito de auto-cuidado.

Hay un excedente de energía que ese enojo genero.  Y son responsables de “sacarlo de su mochila” para preservarse y poder seguir desempeñando su trabajo en condiciones humanas.
 

Hay personas que prefieren descargar con los brazos, otros con las piernas y otros con la voz.

Me puedo bajar antes de mi parada del colectivo o estación, cantar, gritar, bailar el enojo, andarlo en patines, bicicleta, la cinta del gimnasio.

Secuencia: Realizo la catarsis necesaria para limpiar mi sistema y voy generando el hábito que me va a permitir seguir desempeñando mi rol de servicio al cliente con integridad.

Es un compromiso, de esos que le hacen bien nada más que a uno mismo.
Justamente por eso es que hay que luchar para que este numero uno en la lista de prioridades al dejar la oficina... Bueno, si, ya sé.....por eso dije "luchar".....

Susan Arévalo
11.06.12

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[i] Norberto Levy, “La sabiduría de las emociones” Edición DEBolsillo

Lideres del 2030

Estas personas además liderarán en un contexto muy diferente al actual.

Sería lo que Sakaiya T denomina "La Era del Conocimiento". [1]

Este autor señala que, así como la revolución industrial separó los conceptos de trabajo y capital, la revolución del conocimiento vuelve a reunirlos en una sola cabeza, la del "trabajador del conocimiento".

En palabras de Luis M. Gabancho[2] “… los cambios demandan acciones para superarlos, contrarrestarlos o cuanto menos procurar una adaptación razonable, pero estas acciones deben librar, antes de ponerse en marcha, una batalla nada fácil, la batalla de la mente, en la cual los paradigmas, los hábitos, las conveniencias y las ganas son pieza fundamental para el éxito o fracaso”.

El subrayado es mío y quiero enfatizar que será un desafío para todas las operaciones en aquel futuro generar estrategias que se plasmen en Programas de Atracción y retención del Talento.

Aprender a liderar y a retener a talentos comprometidos con otros valores

Y los líderes de ese 2030 estarán supervisando a la “Generación Y” (que constituirá la poblacion activa del mercado laboral y los consumidores y clientes de aquel mercado; más aún serán los padres de futuros consumidores).


Por eso me parece prioritario el ejercicio de formación de estos nuevos líderes en lo que hace a las organizaciones.

Si estamos de acuerdo en que las nuevas generaciones se comprometen con "otras cosas", será menester de las áreas de RRHH desarrollar líderes que cuenten con las herramientas necesarias para generar las condiciones que motiven al talento a dar lo mejor de sí.

Persuasión, escucha, empatía, formación de buenos equipos, creatividad en la resolución de problemas y negociación. Un lindo desafío a la representación simbólica del "jefe" y lo que denota socialmente.
Susan Arévalo
11.06.12

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[1] "Historia del Futuro", la sociedad del conocimiento.[2] "El futuro organizacional y las personas"

Aprende a querer la espina, o no aceptes rosas

¿Cuál es la dificultad más popular entre los “nuevos jefes”?
“Como construir mi autoridad considerando mi corta edad y el hecho de que hasta no hace muchos meses era yo un compañero de mis actuales empleados”

Generar las condiciones.

Las compañías cada vez con más frecuencia cubren las vacantes a través de promociones internas.

Como parte de una estrategia de selección (a mi criterio muy acertada) se privilegia al colaborador que quiere crecer y desarrollarse y se estimula la retención del talento.

Asi que esta “espina” es tan popular al nuevo cargo, como lo son las rosas rojas a los Días de la Madre.

Se promueve gente de la compañía, que crece y pasa a dirigir equipos de trabajo conformados por ex compañeros.

Este fenómeno tiene varias aristas y no se resuelve apretando un único botón.

Forma parte del desarrollo del rol de lider.
Falta de experiencia, factor personalidad, necesidad de desarrollar la autoconfianza reclaman apoyo del jefe del nuevo jefe y herramientas.Deteniéndonos en esto ultimo, en las sesiones de coaching y capacitaciones nos sirve mucho trabajar en la construcción del “encuadre” de trabajo.

Que es nada mas ni nada menos que “las condiciones que habilitan la posibilidad de ejercer el liderazgo dentro de un marco determinado”. Como se juega este partido en esta cancha en el equipo que yo lidero.

Cuesta.

Porque les pasan cosas (aún conservan mucha carga operativa, están inmaduros para la tarea, tienen dificultad para hablar con la gente, y utilizan la distancia como un escudo que los hace sentir protegidos de “que la gente se confunda ahora que soy jefe”)Sumado a una dificultad (diría yo cultural) para hablar de lo que les pasa con sus empleados.

Pero el "encuadre" cuando lo entienden y aprehenden les da mucha seguridad porque los contiene.
No es negociable, aunque sería ideal que lo construyan junto al equipo en una reunión donde se generen acuerdos acerca de cómo todos piensan que es la mejor forma de hacer lo que hacen.

Y como todos participaron en la reunión, nadie puede decir que no lo conocía.

Garantías no hay, pero mientras mas herramientas tengan al momento de aprender a conducir equipos de personas, menos posibilidades tenemos de que “le peguen con un martillo a todo lo que tenga aspecto de clavo”

 

 

Susan Arévalo
30.05.12