Prensa Portal Solo RRHH - ¿Ya te capacitas o aún tomas clases?

Optimiza el tiempo de la persona y le ayuda en la mejora de resultados

En una encuesta realizada el año pasado a más de trescientas grandes y medianas empresas, el 62% de los consultados dijo estar cambiando sus tradicionales Planes de Capacitación en Idioma por “Trainings específicos en Ingles”.

Reducciones en los presupuestos destinados a capacitación en idioma, parecen haberlas obligado a buscar formatos que optimicen la inversión.

La otra cara de la moneda es que en estas multinacionales, los profesionales locales invierten alrededor de cuatro horas de su jornada confeccionando reportes, presentaciones, escribiendo emails y participando de “conference calls” para el exterior.

El “ Instrumental Training” dictado en sesiones de Coaching es lo que se está implementando, especialmente en las áreas más centralizadas como Recursos Humanos, Comercial, Calidad y toda la línea de mandos medios y gerencia intermedia que tiene reportes funcionales a sus casas centrales en Inglés.

Desde siempre, las compañías buscan mejorar la eficiencia de las comunicaciones a través de todo el espectro. Pero hoy, sin distinciones de jerarquía, analistas, líderes de proyecto, gerentes y directores leen, redactan, explican, dan cuenta del estado de proyectos y piden cosas en Ingles.

Instrumental Trainings
“Estos son cursos focalizados impartidos por alguien que combina ambas cosas” – señala la Directora de la Consultora AREVALO&ESPINOZA HR y agrega “la solvencia en el manejo de los contenidos y la metodología de coaching hacen que la persona vaya alcanzando objetivos por los cuales está siendo medido”.
Muchos institutos de Inglés podrían argumentar que lo que prima hace años son las metodologías con foco en el alumno y el desarrollo de habilidades comunicacionales.
“Si y está muy bien. Lo innovador es que en estos nuevos formatos no hay alumno, sino profesionales y que la única dimensión que existe es la comunicacional” dice con entusiasmo esta egresada del Instituto Nacional Lenguas Vivas.


Según la coach y profesional de RRHH: … “En el ámbito de “las presentaciones a gente de afuera” importa y mucho la capacidad de convencer, responder preguntas, dar opinión. Lo esencial es mostrarse y sonar creíbles y naturales en estas situaciones donde se juegan relaciones de fuerzas desiguales y mucha competenciaes. El idioma es un instrumento, un medio para un fin. Y de acuerdo a esta lógica diagramamos los entrenamientos”
Es cierto, el Ejecutivo corporativo que viaja al país viene en búsqueda de información: los contenidos y la claridad de las presentaciones están en su ámbito de interés, no el nivel de conocimientos de Inglés que exhiban nuestros profesionales.
Si durante una “call” en Inglés la persona se muestra confiada y clara se le perdona la escasez de “phrasal verbs” en su discurso o una “pronunciación rioplantese”. Pero, lo que podría jugarle en contra en su carrera internacional sería mostrarse duditativo respecto de lo que está diciendo por el hecho de estar haciéndolo en Inglés.

Condición sine qua non: tener un nivel intermedio de conocimientos del Idioma y muchas ganas de ejercitar el “English muscle” de su cerebro, cualquiera sea el hemisferio donde lo tenga situado.
“ También por este motivo, nuestros cursos pueden convivir en armonía con las tradicionales clases de Ingles, ya que cada uno cumple objetivos diferenciados”, finaliza Arévalo.

Are you concerned about Employee Retention?
The retention of your best, most desirable employees is a key challenge in organizations today.

Listen to employee complaints

Are you interested in discovering your employees’ most serious complaints? Knowing what makes employees unhappy is half the battle when you think about employee work satisfaction, positive motivation, and retention. Listen to employees and provide opportunities for them to communicate with company managers. If employees feel safe, they...

Managers on which our side?
Key employee retention is critical to the long term success of your company. Managers readily agree that their role is key in retaining your best employees to ensure business success.
Why do many behave in ways that so frequently encourage great employees to quit their job?

People leave managers and supervisors rather than companies or jobs
The quality of the supervision an employee receives is critical to employee retention. Help managers and supervisors develop their role in a more near-to-their-people way.

Competitive salary and great benefits
Retention requires a competitive salary and great benefits.
However, retention of your best requires a whole lot more. Employee involvement, recognition, advancement, development and pay based on performance just get you started in your quest to retain your best.

For whom reasons do employees work? For our reasons or for their reasons?
Some people work for personal fulfillment; others work for love of what they do. Others work to accomplish goals and to feel as if they are contributing to something larger than themselves. The bottom line is that we all work for money and for reasons too individual to assign similarities to all workers. You should ask them more.

Recognize, then recognize and don´t you forget to recognize
Employees complain about the lack of recognition regularly.
Managers fail to provide recognition. “Why should I recognize or thank him?
He’s just doing his job.”

Susan Arévalo
30.05.12

---

SOURCES1 Susan Heathfield, About.com

2 La guerra por el talento, Ed Michaels, Helen Handfield Harvard Business School

El espejo del cliente

Especialmente en el caso de las empresas de servicio, existe una elocuente verdad: quien impacta en el cliente es el empleado.

Es decir, por más estándares de calidad que establezcamos, manuales, visión de servicio, quien ejecuta esas estrategias frente al cliente es el empleado.

Y por ende muchas veces cuando en las empresas se plantean capacitaciones para lograr el fortalecimiento del compromiso de los colaboradores, la experiencia muestra que es muy positivo hacer hincapié en la transmisión de cuál es la visión del negocio.

Pero no solo respecto a cuáles serán los objetivos y desafíos, sino a algo más profundo, casi filosofico, que podemos pasar por alto.

¿Saben nuestros empleados cuál es el meollo de la cuestión?

¿Saben para qué es todo este “stage”? como se dice en ámbitos artísticos…

Recuerdo una escena de “Devil wears Prada” donde a la recién incorporada asistente interpretada por Anne Hataway se le escapa una risita nerviosa en una situación donde su jefa, la Directora General,  Miranda Priestly, junto al equipo de diseño se devanan los sesos buscando definir “el” conjunto que fotografiarán y formará parte de la próxima portada de la exitosa e influyente revista de modas.

La nueva colaboradora, Annie, juzga las acciones del equipo directivo como triviales, insignificantes y no dignas de “tanta vuelta” como lo sería por ejemplo “buscar la cura para el cáncer”.
Sin embargo, este exabrupto desata la furia de su jefa, ya que pone en evidencia que la flamante colaboradora no entiende lo estratégico que esta actividad es para el negocio.

Ante la mirada desaprobadora de todos los allí presentes, ella debe confesar que ambos cinturones le parecen iguales.

Y ahí todos lamentamos la torpeza de la periodista devenida en inexperta secretaria que con mucha incomodidad escucha la transmisión de la visión del negocio que le ofrece una malvada  Meryl Streep describiendo detalladamente el “core business” de la revista, y cómo la moda forma parte de la vida de todos, aun de quienes nos sentimos fuera del mundillo.

“Vos crees que esto no tiene nada que ver contigo. Solo vas a tu closet y elegis lo que te pones.

Sin embargo ese color cerúleo en tu sweater costo miles de millones y empleados y es gracioso que pienses que tu decisión te exime del mundo de la moda, cuando estás en verdad usando ese color porque fue elegido por las personas que estamos aquí en esta habitación”

¡¡Que bueno hubiera sido que se lo explicaran!!

Es importante que toda la gerencia media transmita frecuentemente, no solo a sus recién incorporados empleados, sino a todos en la organización “de que las va este juego”, cómo la organización aporta valor, cuán involucradas están las operaciones en la sociedad, en la comunidad de negocios, cuál es el valor agregado.

Especialmente desde la mirada del mercado como un cliente, actual y potencial cliente, el primero.

Y después desde el Circulo virtuoso de Servicios, porque es un espejo del cliente.

Susan Arévalo
11.06.12

13.04.2012 | MUNDO LABORAL

Nuevos desafios: avanza la "Generación Y"

Son emprendedores, optimistas y priorizan, sobre todo, la realización personal. Llegaron para cambiar viejos paradigmas.

Marina Daporta / Especial para Clarín MUJER

Hay un nuevo compañero de trabajo en la oficina. Mientras gran parte de los empleados comienzan su día con una taza de café y un gran esfuerzo para despabilarse y ponerse a trabajar, él llega con una sonrisa, lleno de optimismo. Asume sus tareas con entusiasmo e incentiva al resto a adoptar su actitud. Pero, eso sí, cuando advierte las señales de que ese trabajo no es para él, no puede desarrollarse o siente que se aburre, lo abandona en busca de un lugar que lo haga más feliz, o para emprender una actividad propia.

Él es el happyshifter, un nuevo perfil de jóvenes profesionales que asume el trabajo como un camino más hacia la realización de su propio proyecto personal. 

Los happyshifters son fieles representantes de su época. Representan a la “Generación Y” -nacidos entre 1981 y 1997-, y son en gran parte los responsables del surgimiento de nuevos paradigmas laborales. “Estas personas son proclives a trabajar en equipo y una de sus iniciativas más valoradas es la enorme capacidad para realizar tareas en simultáneo. Su filosofía es vivir el día a día”, dice Pablo Molouny, gerente del portal de empleo Trabajando.com. La irrupción de estos jóvenes en el mercado laboral, desde hace una década, transformó algunas estructuras. “Suelen promover un mejor clima laboral, mejores relaciones entre compañeros y con los jefes, ya que las jerarquías se diluyen por la comunicación bidireccional. En general, logran una sinergia entre los trabajadores que permite superar los objetivos y alcanzar mejores resultados”, agrega Molouny.

“Esta generación se vincula con el trabajo de un modo diferente al tradicional. Para ellos el trabajo es importante, aunque complementario para alcanzar la plenitud”, dice Susan Arévalo Espinoza, especialista en recursos humanos y gestión de talento.

El trabajo, así, pasa de ser un medio de subsistencia a un lugar de realización. “Es una fuente de sentido para su vida. Por eso, cuando aparecen situaciones disyuntivas, suelen tomar la decisión de cambiar de compañía o largarse por cuenta propia”, apunta Molouny.

Para muchos, esto puede leerse como una falta de compromiso, pero en realidad es la consecuencia de una insatisfacción.

Líderes del cambio

Cuando ocupan puestos de liderazgo, esta generación suele ser emprendedora, optimista y poco conformista. Trasladan a su gente ese estilo y crean espacios de participación. “Buscan eficacia en su equipo, estimulan la participación y las capacidades de cada individuo. Son líderes que guían sin autoritarismo”, describe Molouny.

Además de la realización personal, hay otras cuestiones que son prioritarias para ellos. “Impulsaron en gran parte la preocupación de las empresas por el impacto que el negocio genera en el medioambiente. También el fenómeno ‘great place to work’, las encuestas de clima, los desayunos de trabajo, las políticas de calidad de vida laboral son una pequeña muestra. Cuando esto se cumple, las iniciativas que ellos proponen y que la organización adopta colaboran con esa sensación de ‘acá esta bueno trabajar’, y eso genera un efecto poderoso”, agrega Arévalo.

“Cada vez más los abanderados de estas nuevas concepciones del trabajo son los jóvenes, pero afortunadamente también hay adultos mayores que adhieren con entusiasmo a la tendencia”, asegura Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom y autora del libro “Turbulencia generacional”, en el que analiza y relata con ejemplos estos fenómenos. “El conflicto se da cuando llegan a una organización donde el trabajo es concebido como sacrificio, y allí sienten que no tienen su lugar”, agrega. En muchos casos, esto sucede aún cuando tienen un cargo alto, sueldos envidiables e inmejorables propuestas extralaborales. “No tiene que ver con la satisfacción, sino con el ‘engagement’. El sueldo puede convenirles, pero si no se sienten felices con lo que están haciendo, decaen”, señala Molinari. Esos son los casos que, generalmente, terminan en la fuga del talento hacia otra organización o hacia un proyecto personal. “Cuando la gente busca un trabajo en el que se pueda sentir ‘engaged’ se va de los lugares en los que no lo encuentra y esto genera una incomprensión total dentro de las empresas y en su entorno”, apunta.

Otra cuestión que está muy relacionada es la gran valoración del tiempo personal. Por eso, pasar horas en un trabajo que no los hace felices es percibido como una pérdida de tiempo. En el país, las empresas aún tienen mucho para aprender en materia de felicidad, realización personal, engagement y nuevos paradigmas. “Las frases ‘tenés que bancarte ciertas cosas’, el ‘derecho de piso’, ‘en el trabajo no se viene a hacer amigos’ y ‘dejá tus problemas de la puerta para afuera’, entre otras, son ejemplos del mandato del sacrificio, aún vigente. Esto no significa que los happyshifters no sean efectivos ni eficientes. Lo son, pero valoran y están comprometidos con otras cuestiones.

Afortunadamente, en muchas empresas están trabajando para acercar las miradas y complementarse”, concluye Arévalo.

Cómo aprende a volar un dragón

Máximas de dos dragones experimentados [1]…

1. Prestarle atención a tu corazón, ahí encontrarás la valentía.

2. Prestarle atención a tus alas de dragón, ahí encontrarás la fuerza.

3. Prestarle atención a tu cola de dragón, ahí encontrarás el equilibrio.

Sin embargo, el pequeño dragón, en este hermoso relato infantil de Aguilar y Colombo, a pesar del deseo de sus padres, no podría volar solo.

Aunque no quisiese reconocerlo frente  a ellos, el pequeño dragón tenía miedo de volar.

“Dragón más grande que un león, los grandes problemas necesitan grandes soluciones”
– le dijo sabia su amiga la mariposa.

- ¿A qué le tenés miedo?

- A caerme y romperme la cabeza – dice el angustiado Dragón.
- ¿Tendrías miedo de caerte de esa piedra? – lo desafío pícara la mariposa.

Así, cada día el dragón fue saltando de piedras cada vez más altas. _
Hasta que en uno de esos saltos, tuvo que dar un aletazo. Y – oh, maravilla dragonesca!
Después dio otro, y otro más.

Y así, el dragón sin pensarlo, estuvo volando solo…

Feliz llego a la casa de sus padres y puso al tanto a sus padres de su gran descubrimiento.

“Es que descubrí que lo cuarto que hace falta para volar solo es tener ganas”.

 La motivación, como uno de los  conceptos más importantes del Comportamiento organizacional, supone la relación causal y continua de 4 factores:[1]

1. Inquietud del individuo
Vivida como una carencia, lo que implica ciertas dosis de angustia e insatisfacción.

2. Objeto
Puede ser real o virtual y es percibido por el individuo como resolución de esa carencia.

3. Necesidad

De obtener ese objeto que satisfará la carencia y, por tal circunstancia, pasa a ser considerado como un objetivo.

4. Aporte

Lo que debe realizar el individuo como condición para acceder al objeto que calmará su necesidad, y así reducir su inquietud, hasta que aparezca una nueva inquietud por otra carencia.

Una condición  para la implementación satisfactoria de dichas herramientas motivadoras es que los planes de motivación no sean generales, sino personales, es decir “a medida” de las necesidades de la persona, aumentando asi la sensación de reconocimiento que éste espera.

Otra condición que los planes motivacionales deben cumplir es que partan de lo que necesita el talento (desde la necesidad) y no de lo que necesita la empresa (aporte).

Susan Arévalo
13.06.12

---

[1]  “Identificación y retención de talentos” – Luis Van Morlegan

---

[2] “Pequeño dragón aprende a volar” – Graciela Pérez Aguilar/ Natalia Colombo – Editorial Edelvives

¿No entendes? ¡Lee la etiqueta!

Después de dictar varios cursos de "Atención al cliente", hoy en día una escena se repite: Preparación de propuesta, elección de temas. Yahí la pregunta una vez más..
¿Empezamos preguntando a la gente que necesitan sus clientes? ¿O es demasiado obvio?

Y recuerdo una situación que viví hace un par de años en el salón de ventas de una conocida tienda multirubro situada en el microcentro porteño.

Confieso que siempre me gusto comprar cosas para el hogar.
Y los utensillos de bazar son mis predilectos: coloridos, sirven para los más variados propósitos, y aunque las mas de las veces van a parar al fondo de mi alacena... cuando los compro me prometo que amortizaré el precio con el uso intenso que les daré.

De modo que – habitualmente – cuando entro a estas tiendas voy directo a los canastos de oferta donde me estará esperando paciente mi nuevo capricho.

Y así hice aquel lunes de septiembre a media mañana.

Fui raudamente para sentirme de lo mas ignorante al tomar entre mis manos algo que no supe definir.
Se parecía bastante a una simple y común cubetera, aunque con formas redondeadas, era de silicona blanca. Intrigada lo di vuelta e intente leer la etiqueta, que para mi decepción solo contenía el precio y el código de barras. ¿Qué hacer?
Lo quería, no sabia para que servia… ¡pero era tan lindo!

Y con ese diseño tan moderno seguro que para algo bueno servia.
Solo necesitaba que alguien me diera la explicación racional que me convenciera de que era absolutamente imprescindible comprarlo. Porque algo era seguro, de ahí me iría con ese producto que clamaba porque yo lo salvara de ese destino cruel en aquel canasto perdido donde quien sabe si otra persona reconocería su belleza.

Levante la vista y divise la presencia de una persona que seguramente me ayudaría.
Portaba un cartel con su nombre y apellido y estaba parada con la vista fija en un punto no determinado del salón.

Entusiasta me le acerque y la encare con mi más sincera cara de desconcierto y le dije. - "Buen día, disculpame me podes decir ¿que es esto? mientras le mostraba mi hallazgo.
Ahí estaba frente a mis ojos la puerta de salida certera al engorro de comprar algo que cuando me preguntaran para qué servia no sabría definir.

Me mirò a los ojos y dijo: - "Lee".Flashback: Aula de escuela Primaria. Tiempo verbal Imperativo. Traducción: Leé Arevalo, leé.

Volví a la situación en aquel salón de grandes proporciones.

Y sólo atine a responderle: - ¿Cómo?
¿Y que creen? Imaginanse: reaccionó.
Se dio cuenta de que ese ser palido y mudo (o sea yo) era un cliente y que estaba ahí pidiendo ayuda.
Por eso se corregió y intento ser más asertiva en su mensaje.
Tomo aire y repitió de un modo mucho más claro...

- "Que leas la etiqueta".

Full stop. Silencio.

De todas las cosas que podría haber hecho del tan mentado proceso de atención de clientes no hizo ninguna.
Ninguna. No me reconoció. No fue empática. No se mostró con actitud proactiva para ayudarme. Nada.

Creo que sirve volver a las bases.
No abordar el tema de quienes son los clientes y que necesitan como algo obvio, pero si reflexionar.

Comenzar el juego reafirmando ue esperan de nosotros.
Sin aproximaciones teóricas, sino como un punto de partida y de llegada final donde existen sujetos con necesidades que no son a priori, como en este relato, tan difíciles de satisfacer.

 

Susan Arévalo

14.05.12

Aprenden de lo que ven

- " Aprenden de lo que ven ... no de lo que les decimos"
Esto me dice el lunes pasado una coordinadora operativa a cargo de mas de 70 personas en un importante centro de atención telefonica en una reunion posterior al dictado de unas capacitaciones.

La cultura de servicio en esta empresa la aprenden "los chicos" del call center de lo que ven hacer a los operadores màs antiguos. Pero fundamentalmente a sus supervisores. Si el supervisor trata bien a la gente y es asertivo al momento de dar la información, ellos aprenderan a hacer lo mismo.

Interesante.

El gran desafio de entrenar en actitudes, y dentro de ellas la de orientacion al cliente, satisfacer las necesidades de los clientes nos lleva nuevamente a la necesidad de que los procesos de capacitacion involucren desde el inicio a los mandos medios, a los roles de supervision.

Por eso el coaching, el seguimiento, el modelado de las conductas se presenta como una herramienta ùtil, indicada porque nadie nacio sabiendo pero todos aprendimos equivocandonos. Y estas personas, los supervisores, que comenzaron como operadores tienen un bagaje importante de experiencia, de practicas que les reportaron resultados, algunos cercanos a lo que sus objetivos les demandaban. Otros que no lo han sido, pero que si les han dejado aprendizaje.
Y es ese un valioso capital para transmitir a los que ingresan con “sangre nueva”.

Atender a clientes, beneficiarios, socios o como sea uso y costumbre denominarlos es desgastante y “ceniciento” porque pocas veces las personas gratifican con palabras o gestos una buena atención.
Pero todos nos volteamos a ver los enojos o exabruptos de clientes ante una mala atención.

Por eso es interesante para nuestro quehacer rescatar a esos “grandes” que hacen lo mejor que pueden, que tienen experiencia y que, hoy por hoy, son referentes en la formación de nuevos operadores.

Son tan modelo de conducta para los “chicos” nuevos, como los padres para los "bajitos".
Esos de pasitos cortos y delantal escolar que solamente aprenderán a tira el papelito en el tacho de la calle, si los papas hacen lo mismo porque ambos son expertos en encontrar incongruencias entre el decir y el hacer.

Susan Arévalo
14.05.12

Shhh. Si necesita escuchar... ¡escuche!

Competencias conversacionales

Convertirse en una suerte de “Master en Escucha” aparece hoy como una gran oportunidad para destacarse y enriquecer el ejercicio profesional, a la vez que una forma proactiva de nutrir las relaciones interpersonales en los ámbitos laborales.

Pocas cosas seducen tanto a una persona como el sentirse escuchada.


Los amigos “oreja” son un buen ejemplo.
Hombres y mujeres que pululan por los grupos de afinidad exhibiendo un encantador plus de paciencia para con los relatos ajenos.


Atentos a la descripción detallada de la decima ruptura “sin retorno” del mejor amigo con la misma novia de siempre. Inmunes a la tentación de argumentar en contra de la justificación del porqué esta vez es diferente de las anteriores nueve.
En perfecto control de sus emociones frente a la catarsis de la hermana que asevera estar convencida de que no se ha inventado el trabajo que la haga sentirse feliz.
Silente ante la verborragia soñadora del cuñado que delinea su cuarto emprendimiento y acude a él en búsqueda de su valiosa opinión.


Desde la visión del desarrollo de competencias conversacionales, la escucha es una de las más valoradas y necesarias en lo que hace a la construcción de relaciones de confianza.
El escuchar siempre implica dar sentido al decir del otro, interpretar lo que éste está diciendo.
En palabras de Rafael Echeverria “Es el escuchar no el hablar lo que confiere sentido a lo que decimos.”
Y alli reside precisamente el gran problema con el escuchar.
El sentido que le conferimos a lo que el otro dice, suele ser diferente del sentido que, quién habla, le está confiriendo a su hablar.
Ello, simplemente porque somos personas diferentes, con experiencias diferentes e historias diferentes; aun cuando hagamos uso de las mismas palabras y compartamos un lenguaje y hasta una jerga profesional.
Siempre conferimos sentido a partir de nuestras experiencias previas.
Por eso decimos que, en general, sin entrenamiento, “en transparencia” escuchamos al otro desde nuestra “escucha previa”.

Y el desafío justamente es poder aprender a reducir esa brecha que se establece entre el decir del otro y mi escucha. No puede ser eliminada del todo, pero si podemos a través del entrenamiento y la práctica sostenida, aspirar a disminuirla.
Ello implica aprender a usar algunas herramientas conversacionales concretas.
Por ejemplo, lo que se conoce como “escucha activa” o “escucha comprometida”.
Esto implica poder localizar mis juicios respecto a la persona que habla o al contenido de sus palabras y reconocerlos. Esta simple detección del lugar desde el cual me dispongo a escuchar, me coloca en una suerte de observador de todo el proceso y me alista a realizar una “escucha empática”. Ponerme en el lugar del otro por un momento.
Luego regresar al mío y redoblar la apuesta tratando de comprender cuál es el compromiso que esa persona está mostrando en su decir.
Cuáles son sus motivaciones o preocupaciones. “Para que” dice lo que dice.
Si está comprometido con describir, con enjuiciar, con tener razón.
Si está haciendo un pedido encubierto o compartiendo conmigo sus miedos.

Muchas personas tienen naturalmente desarrolladas algunas de estas actitudes que enseñamos en nuestros cursos; y por eso se tornan grandes “orejas” para su círculo íntimo: colegas de trabajo, empleados y demás allegados.

De esta manera, conocen de primera mano sus motivaciones, preocupaciones y ansiedades, y a partir de esa información, fortalecen la confianza, materia prima vital de las relaciones en el mundo laboral. Ejercen una influencia positiva y muchas veces se erigen en líderes, aun cuando formalmente no lo sean, ya que crean mucha resonancia en los demás.

Hoy en día se habla cada vez en un tono más fuerte acerca del capital social y se estimula la construcción de redes. Sin embargo, desde lo individual, el aprender a mejorar la escucha me parece un interesante factor diferencial, y especialmente para aquellos que tenemos gente a cargo, una oportunidad de desarrollo. Implica vincularme con el otro legitimando su “otredad”.


Amigo lector, si me permite un recordatorio: la próxima vez que reconozca resistencia interna ante el decir de una persona y aun así necesite escucharlo:

SHH…Si va a escuchar, calleSE y escuche”.

Detecte y silencie el dialogo interior para dejar lugar a ese legítimo otro.
Simplemente por curiosidad inténtelo y luego me dice como se sintió...

Susan Arévalo
04.12.11

¿Aun no has perdido tu fe en mi?

El personaje de Alfred Pennyworth, interpretado por Sir. Michael Caine, me ha parecido desde el estreno de “Batman Begins” (Batman inicia) el 15 de junio de 2005 un adorable ejemplo de la figura de coach dentro de la relación que mantiene con “Master Wayne”, como suele llamarlo, a quien conoce desde la infancia.

Una relación “especial” porque más que un mayordomo, Alfred es un padre adoptivo del huérfano Bruce Wayne, condición que adquiere trágicamente a los ochos años, cuando es testigo del asesinato de sus padres a manos de un criminal a la salida de la Opera.

Hacia la hora y diez minutos de esta saga encargada por Warner Bross a las puntillosas manos de Cristopher Nolan (Memento), la mansión Wayne arde en llamas y Alfred consigue llevar al sangrante Bruce Wayne dentro de un ascensor al sótano de la casa, donde presencia la derrota emocional de su “coachee” que se lamenta por los resultados de sus acciones.

- “Quería salvar Gótica y termine destruyendo todo lo que mi familia, mi padre había hecho”.

En seguida, Alfred lo saca de esa conversación de descripción de los hechos y auto flagelación, comprensible para nosotros los espectadores quienes compartimos su decepción, para recordarle que el legado Wayne es algo más que ladrillos.

Pero como suele pasarnos a todos cuando estamos en una conversación de queja, Bruce solo puede ver su fracaso; el duro choque de las expectativas que tenia contra los resultados reflejados en la realidad.

Y aquí es donde Alfred rescata una frase de la infancia de Bruce y la pronuncia a modo de pregunta.

– “Why do we fall? (¿Por qué nos caemos?)

Y sin esperar la respuesta le contesta:

– So that we can learn to pick ourselves up (Para que podamos aprender a levantarnos).

Este decir de Alfred saca a Wayne Jr. de la autocompasión y lo pone en otra emocionalidad.

Tiene la fuerza de conectarlo con muchas otras situaciones donde se sintió vencido y pudo superar el miedo - elemento esencial- de esta película que busca humanizar al superhéroe.

– Para que mis enemigos compartan mi miedo, señala Bruce para explicar la elección del símbolo del murciélago como insignia “logo” para Batman que le dará identidad propia sobre cualquier otro superhéroe.

Esta pregunta antes pronunciada por su padre, trae a la memoria de Bruce situaciones pasadas donde pudo superar sus miedos y enfrentó la adversidad desde otro lugar.

Escuchada de labios de Alfred en este presente devastado conecta al hombre con el objetivo que se trazo que lo llevo a crear a Batman. Su “para qué”.

Le recuerda su visión de futuro, aquello que declaró querer ser y hacer: salvar a Gótica de la corrupción venciendo a su poderoso enemigo -quien curiosamente había sido su maestro- el oscuro entrenador que lo inició en las artes marciales, interpretado en la película por el actor Liam Neeson.

De vuelta en aquel ascensor jaula, tras escuchar a su “coach”, Bruce intenta sobreponerse. Mira fijamente a los ojos de Caine y dice apenas esbozando una mueca de sonrisa:

- You still haven’t given up on me? (¿Todavia no has perdido tu fe en mi?)

Y este Lord en un bellísimo tono inglés británico enfatiza la seguridad de su inmediata y contundente respuesta:

- Never (Jamás).

Esa confianza está basada en un conocimiento estrecho de ese otro, su “hijo adoptivo”, en este caso.

De hecho, Alfred lo ayudo a trazar estrategias de camuflaje, a comprar armas, a encontrar ayuda y más de una vez a lo largo de la película ha rescatado a Batman herido de las calles y lo ha curado.

Lo conoce porque lo ha acompañado. Y confía en él.

Desde esos lugares de afecto encuentra en su mente las palabras que disipan en Bruce Wayne el miedo a fracasar nuevamente.

Y quiero resaltar el aspecto de la confianza basada en el conocimiento del otro porque lo considero posible de transpolar a procesos de mentoring dentro de las empresas.

El conocimiento y la confianza como punto de partida interesante para desplegar una energía increíblemente poderosa para el aprendizaje del “mentoreado”.

Yo confío en vos.

Aún cuando las cosas no salen como esperábamos nunca pierdo mi confianza en vos.
Nunca.

Yo te estoy acompañando. Conozco tus aciertos y errores. Y te recuerdo los aciertos.
La mano tendida para ayudar al otro a levantarse del suelo tras la caida.

Susan Arévalo
11.10.11

-“¿Quién va a hacer mi trabajo, pibe?”

1883 Un vasco pionero y un escocés emprendedor deciden soñar juntos el sueño de producir algo que ayude a la gente a caminar mejor.
Nace la sinergia.

1968 Ya esta de pie la gran empresa textil, pujante y prospera de toda la vida.
Inauguraciones. Una Planta por aquí y otras cuantas por allá.

Estandarte de una Argentina que se sabia grande, con toda una vida por delante.
Se necesitaban manos. Familias trabajando. El orgullo de pertenecer. No cualquiera.

- Logico. Se ingresaba de purrete y dentro de la facbrica uno se calzaba los pantalones largos.

Había que tener ganas de trabajar. ¡No como ahora!

Asi se iba ganando la voluntad del jefe a fuerza de responsabilidad. Nada de reportarse enfermo o llegar tarde.

Una vida amasada yendo todos los días a la Planta.

Mi primer amor, Clarita, la moza de los ojos grandes.
El casorio, como Dios manda, que iba a hacerla la madre de mis hijos.
Después, levantar un par de piezas en el terrrenito del fondo de la casa de los viejos en Liniers.

La vida predecible: Un domingo íbamos “de mama” y otro “de Martita”, mi suegra.

Todo hecho en casa: tallarines amasados o el asado del viejo. El futbol. Los amigos.
Una alegría cuando con Don Beto hicimos la cocina de material y una pieza más para la casita.
Se podía progresar.
El mayorcito ya venia en camino, tal como querían la vieja y el gallego: nietos siendo jóvenes.
Y todo el tiempo, la fabrica. La empresa. Nuestra empresa.
Me acuerdo aquel verano del ´68 cuando me di el gusto de conocer la costa y de llevar a Clarita.

Su carita de felicidad y el viento que en La Perla nos volaba el azúcar del mate.
La salud de la familia asegurada porque en la Mutual nos daban de todo.
Después, lo más importante: la educación de los crios, que era lo único que uno les iba a dejar.
En la planta teníamos la guardería y el descuento de la proveeduría.
A principios de año, nos daban los útiles escolares, los delantales, de todo.
Con los aguinaldos juntamos para el adelanto del Citroen 3CV y la cuota del préstamo me la descontaban a fin de mes en el recibo.
Eso si, la patrona, en casa con los pibes.
- “Mira, le dije cuando nos casamos, “mientras vos estés conmigo ni que hablar de trabajar afuera”.
La madre es todo para los pibes, ¿Usted vio? Si con lo mío en la fabrica nos arreglabamos. 

¡Si hasta cine gratis teníamos los domingos!
Nos tomábamos el tranvía o el Bondi y nos juntábamos con los muchachos en Montes de Oca.
La sala estaba arriba de la fábrica de Barracas.
¡Las fiestas de fin de año! Dios mío! Esas si que eran fiestas.
Todo de primera. Doña Lucrecia le empezaba a hacer el vestido a fines de octubre a mi Clarita.
¡Parecía una princesa mi Clarita!

Por ahí un buen día, a los cuarenta y algo, me llego el ascenso a supervisor.
Todo un orgullo… uno a esa altura ya peinaba las primeras canas y tenía mucho para enseñar.

El trabajo, sencillo ¡Pero no se vaya a creer ¡eh!
No es para cualquiera. Hay que saber. Ordenar, clasificar.
Y enseñarles a los empleados a mantener el orden. Facturas azules, remitos rojos. Con el conforme correspondiente. Siempre. Y una fotocopia. Había que ser ordenado.
Todos venían a mí a preguntarme.  Y es la confianza de años ¿vio?
- Angelito ¿Usted se acuerda dónde esta la factura del tipo ese de Cañuelas?.

No se vaya a confundir, Licenciada.
Uno no fue a la universidad, pero el trabajo siempre tuvo lo suyo.
Mucha responsabilidad. No era fácil".

¡Lo que pasa es que ahora, con todo respeto eh, no es como antes!.

Postales del túnel del tiempo con tranvía y trabajo de por vida.
Años luz de la vida laboral moderna.
Si uno anda con ganas de escuchar, como quien escribe, se cansa de recopilar historias parecidas en empresas que exhiben más de cien años en su partida de nacimiento.
Tiempos en los que la vida se colaba por las endijas del trabajo en “la empresa” y era difícil reconocer donde empezaba una y terminaba la otra.Sin siquiera imaginarse la posibilidad de cambiar de empleo. ¿Para qué cambiar?
Personas que han recibido trofeos, medallas de reconocimiento, que daban cuenta de los veinte, los treinta y hasta los cuarenta años de servicio. De servicio.

Al momento de cumplir la edad jubilatoria, a Cáceres, la persona en cuestión, se le permite continuar trabajando.

Conocido por sus anécdotas de cómo con los muchachos le pusieron el pecho a la empresa cuando fue lo del incendio y de aquel tiempo más gris cuando llegaron a estar tres meses sin cobrar el sueldo. De camiseta puesta nomás. Si la empresa y la vida eran lo mismo.

Con sus flamantes setenta y dos, se sienta frente a mi colega, Gerente de Desarrollo y Selección, quien conduce la “entrevista de egreso”, que suena grandilocuente en el contexto donde ocurría. Pero ese era el espíritu.
Agradecerle. Llevarle tranquilidad, que ya los aspectos formales estaban en orden.
– “Don Angel, ¡vamos!. ¡Cambie la cara, amigo! Que ya ha estado bien. Venga su merecido descanso.
Vaya a disfrutar de los nietos con la patrona.
Tiene su platita a fin de mes; uhm, se puede ir unos días ahora en octubre a renovar los bronquios a las sierras.”
¡O quien le dice cumplir el sueño de conocer Cataratas!

Apesadumbrado, con sus gruesas manos cruzadas sobre la mesa le dice.

- “Lo que pasa.. es… ¿Sabes lo que me preocupa pibe? … Cuando yo me vaya, ¿Quién va a hacer mi trabajo?

Don Angel organizaba, encarpetaba y clasificaba las facturas de todo un sector. Y tareas como estas había hecho toda su vida. Bueno, durante el último tiempo mantuvo su escalafón de supervisor y se quedo en el departamento de Administración de Ventas Interior.
Obviamente con el tiempo le fue introduciendo mejoras al proceso.
Y rondando el año 2000 estaba genuinamente preocupado por quien podría ser capaz de reemplazarlo. Quien podría sustituirlo.

Creencias. El gran desafío para la capacitación, especialmente la actitudinal.
En este caso la de sentirse y saberse imprescindible.

Cuando toda la modernidad le decía a gritos que la introducción de la tecnología cambiaria diametralmente su trabajo porque ya no seria ni siquiera necesario continuar realizándolo de modo manual, Don Angel no escuchaba.

Dice Robert Dilts [1] “Otro de los niveles importantes que debemos considerar en el proceso de aprendizaje es el de creencias y valores. Este nivel comprende los aspectos relacionados con el porque aprender. ¿Por qué habría alguien de molestarse en aprender algo? Los valores y las creencias tienen que ver con la motivación para aprender y la autorización para aprender”.
Y esto lo contrastamos con la realidad a través de nuestros “talleres de cultura y cambio” donde buscamos generar habilidades en las personas que acompañen el cambio cultural.

Se trata de desnaturalizar procesos y formas de pensar el trabajo que hoy resultan obsoletos.
Y desafiar -con sumo cuidado- las creencias sobre las cuales se sostienen ciertas resistencias.

Empleados valiosos, comprometidos y responsables, cuya efectividad, sin embargo, se ve reducida a la luz de los nuevos estándares que necesitan alcanzar las empresas para profesionalizarse.
Un caso típico, como en la crónica es el de la incorporación y el posterior uso de tecnología con el consabido entrenamiento para operarla desde las habilidades.
Y confiar en las ventajas de la misma y entregarse al proceso de aprendizaje desde las actitudes.

Pero pueden ser otras: pensar la empresa como un todo formado por áreas complementarias, orientarse al cliente, liderar equipos de trabajo. Dejar de despachar productos para asesorar a clientes con necesidades. Y tantos otros casos.

Encontrar motivación para aprender, ya que si ellos – los destinatarios- no se identifican con lo que están aprendiendo, la tarea puede ser muy ardua.
Por eso, es importante para nosotros, crear el contexto propicio para incentivar el cambio desde el desafío a las creencias cristalizadas.

Pero ante todo, comprender los paradigmas sobre los cuales se erigieron algunas de esas creencias que hoy no resultan funcionales, aunque alguna vez lo fueron en otro contexto.

Conviene explorar este plano para evitar utilizar una estrategia de aprendizaje ineficaz, sin sentirnos -como Don Angel- imprescindibles, sino como un vehiculo capaz de motivar, desde la capacitación, la búsqueda de nuevas creencias con las cuales reemplazar las anteriores a la luz del nuevo entorno de negocios y sus demandas.

Susan Arévalo
20.09.11