Sentarse a la mesa

"Cuando uno navega rara vez - por no decir nunca-  lo hace en línea recta"
Esta frase habla de obstáculos, marchas y contramarchas.

Entre el navegante y su meta -dice Ury- se interponen fuertes vientos y corrientes, escollos y bancos de arena, por no hablar de tormentas y chubascos.
Para llegar al lugar a donde uno quiere ir tiene que virar y dar vueltas, andar en zigzag hacia el lugar de destino” [1]

En este libro, el autor plantea una estrategia denominada de penetración que consta de cinco pasos para superar los obstáculos y predisponer a la otra parte a sentarse a buscar una alternativa que los beneficie.

1. Recupera tu propio equilibrio mental y mantenerse concentrado en lo que desea.
2. Salva las emociones negativas de la otra parte (sospecha, miedos y hostilidad).
   Vencer la tentación de iniciar una disputa estéril.
3. Acepta lo que ellos digan y replantéalo como un intento de hacer frente al problema. Frases como: “Explicame más o Ayudame a entender porqué quieren esto”.
4. Salva el vacío entre tus intereses y los del otro. Ayudalo a ceder cuidando las apariencias y hace que el resultado parezca un triunfo de el/ella.
   Tende un puente desde la posición de la otra parte (sus intereses, necesidades, contexto) hacia una solución satisfactoria para ambas partes.
5. Demostrale que no puede ganar solo/a.

Estos 5 pasos suelen ser de mucha utilidad como preparación previa para cualquier negociación.

Según lo que traen los participantes a los cursos, especialmente orientadoras para aquellas negociaciones que se llevan hacia el seno de las empresas mismas donde se juegan veladamente muchas emocionales negativas que traban de antemano el acercamiento necesario para este menester.

Procesos internos que parecen no estar respondiendo a las reales necesidades de las áreas, plazos rigidos que alguien alguna vez dispuso y que nadie más reviso pero que muchos cumplen a rajatablas y que obviamente merecen ser revisados, formas de entrega de mercadería que generar retrabajos y que se pueden solucionar facilmente hablando con un proveedor, fechas para hacer auditorias de stock que "chocan" con momentos criticos del venta en el mes.

El tema es acercar a las partes a sentarse a la mesa a negociar y en esto último se juegan muchos elementos que poco tienen que ver con los problemas de fondo que buscan resolver a traves de la negociación: viejas rencillas de los nros 1 de las áreas en cuestión, lealtades, faltas de dialogo y de tiempo para saber qué necesita el otro.

Todos elementos importantes de la cultura y la historia, si, claro.  Pero si los negociadores no pueden sobrepasarlos, el camino hacia la solución de los problemas en común les deparará  más tormentas que chubascos.

Susan Arévalo
25.06.12

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[1] “Supere el no” William Ury – Grupo Editorial Norma

Ignorance is bless

Diálogos filosóficos en escenas compartidas por dos de los personajes más fuertes del grupo de sobrevivientes del accidentado Oceanic Flight 815, hubieron muchos.

Especialmente este que viene a mi memoria, nuclea a Jack Shepard y John Locke, ambos líderes en la isla en diferentes capítulos a lo largo de las seis temporadas de Lost.

Ellos, conocedores de sus seguidores, dialogan.
Jack está perturbado. No entiende.

– Quieren que les digan que hacer y ¡luego no les gusta!

Eso me lleva a pensar en que muchos jefes y gerentes se enojan con la gente porque no hace la tarea, las gestiones de acuerdo a sus expectativas.
Se molestan, lo sienten casi como una ofensa personal.

Máxime cuando estas sensaciones se verbalizan y el debate se generaliza, muestran alivio porque comparten su desazón con el resto de pares.

Nosotros, los moderadores de las discusiones en el aula, tenemos como herramienta a la pregunta, que nos permite ordenar y direccionar las ideas.
¿Les dijiste como queres que lo hagan?

En el mejor de los casos, la respuesta de los participantes refiere a alguna instancia de devolución de la evaluación de desempeño hecha a fines del año pasado, cerca de Las Fiestas.

También creen que comentarios hechos “casi al pasar” en situaciones triviales tales como ir caminando hacia una reunión; en el contexto de otra conversación, frente a personas no relacionadas al día a día, a modo de chiste... Fuera de un contexto de conversación jefe-empleado "valen" como instancias de retroalimentación.

Más allá del juicio de si está bien o no darlas en situaciones descontracturadas, lo que manda es evaluar la efectividad.

Poder establecer expectativas de desempeño sienta las bases sobre las cuales luego ubicar los feedback correctivos, haciendo referencia a “aquella” charla donde el jefe dijo al empleado cómo esperaba que hiciera lo que hace.

Trabajar desde el error es necesario y formativo para ambos por igual.

En el caso del jefe, la gimnasia de “mirar” al otro y poder prepararse para liderar estas conversaciones forma parte de la previa.
La evocación de ejemplos que sirvan de estándares y unidades de medida, la localización de hechos particulares para poder describirselos objetivamente al empleado y la confección de ejemplos de cómo miden la efectividad.

La preparación de quien va a dar feedback es vital.

En primer lugar porque estos datos objetivos disuelven la resistencia que puede aparecer en el empleado de sentirse criticado.

Después porque la empatía que ejercerá el líder al emitir un juicio, fundamentarlo y dejar espacio a que el otro hable, evitará el monologo acusante.

Y porque como en todo aprendizaje, la práctica le permitirá aflojarse y ganar seguridad,  encontrando su propio estilo.

A riesgo de parecer reiterativa, nunca me canso de enfatizar la necesidad de dar feedback, ya que –como digo siempre en los cursos- la otra cara de la moneda, es que si la persona recibe frecuentemente feedback no puede alegar ignorancia.

Puede gustarle o no el contenido de lo que escucha.

Puede resistirse o comprometerse a cambiar, que de acuerdo a mi forma de ver las cosas significa comprometerse a aprender.

Puede pedir y recibir ayuda en el camino.

Pero no más alegar un “nunca me lo dijiste”.

Susan Arévalo
02.07.12

El descuido de Bridget Jones

Y si, verdaderamente era "la oportunidad" de pasar de ser la asistente poco preparada y "mete-pata" a convertirse en una persona capaz de desempeñar un rol de anfitriona en la presentaciòn lanzamiento de "Kafka Motorbike The greatest book of our time".
El clásico "señores y señoras" se ve opacado por los gritos con los que Renee Zellwegger continua desarrollando su improvisado discurso.
Se excusa informando a su audiencia que el microfono no funciona.
Invitados referentes de la cultura como Jeffrey Archer y Salman Rusdie padecen en silencio el mal desempeño del personaje central de "Bridget Jones Diary" comedia dirigida por Sharon Maguire y distribuida por Miramax Films.

Esta londinense treinteañera, elegantemente parada sobre el escenario verbaliza un discurso no pensado, sin un hilo conductor, delirante como lo es el tono de esta deliciosa pelìcula inglesa estrenada en 2001 y basada en la novela del mismo nombre, escrita por Helen Fielding. Maliciosamente el jefe de su jefe evidencia el ridiculo de la pobre Bridget cuando -al subir al estrado- dice  "simplemente vamos a encender el microfono de esta manera" para continuar dirigiendose al público" apropiadamente.

Escenas como estas no resultan tan divertidas cuando ocurren en situaciones laborales, donde muchas veces la combinacion entre falta de tiempo y de preparacion, resultan ser letales para la carrera de muchos profesionales.

Hoy en día no solo hay que saber presentar ideas con claridad, sintesis y coherencia entre el mensaje verbal y los gestos del orador, sino además planificar las ideas centrales del discurso en funcion de los intereses de la audiencia.
Y un desafio adicional, generalmente se trata de personas con agendas atiborradas de presentaciones, de manera que cautivar su atencion a pesar del hastio, los mensajes de textos, los chats y las agendas de cada uno de los asistentes puede resultar mas dificil que cantar karaoke frente al Directorio de la empresa.

Algunos tips para organizar las ideas en las presentaciones:

TITULOS

• Elegi titulos que sean claros y significativos. Se tendrian que entender por si mismos.
• Escribi subtitulos que guien.
• Destaca lo nuevo.
• Anda de lo general a lo particular.

PARRAFOS

• Crea confianza: anda de lo conocido a lo desconocido.
• Resumi mucho.
• Envia informacion repetitiva a los graficos.
• Marcá el texto pero no abuses de negritas y mayusculas.
• Si vas a utilizar graficos, tablas o índices, fotocopialos y entregalos a los asistentes en mano, idealmente con marcas claras de como orientar la lectura.

RECURSOS

• Los dispositivos tecnologicos pueden fallar, pero si planificaste y probaste, la gente lo observa. En tu aplomo, en tu capacidad de continuar a pesar de la falla.
• Ensaya y proba los dispositivos.
• Conoce el lugar donde vas a hablar.
  Susan Arévalo
  25.06.12

Sr cliente, ¡ya me hizo enojar!



Estar horas frente al cliente puede ser tan desafiante como demoledor.

En nuestros cursos de “Manejo del estrés en la atención al cliente” lo que nos proponemos es que los operadores de servicio al cliente puedan enfrentar de la mejor manera posible su día a día y “gestionar” el estrés preservando su calidad de vida.

Los factores estresores son variados aunque encabeza la lista, el maltrato al que son sometidos muchas veces por los clientes que con razón o sin ella vienen a hacer reclamos.

En general, las expectativas de los participantes al inicio de los talleres es llevarse herramientas para manejar la tensión que el trato con clientes les genera.

Suele hablarse mucho de emociones y como lidiar con ellas y aparecen comentarios llenos de deseo tales como “NO enojarme con el cliente, o saber como desENOJARME porque no puedo hacer nada”….

Al respecto, Norberto Levy [i]en su libro “La sabiduría de las emociones” asemeja a éstas con las luces en el tablero de mandos del automóvil que se encienden e indican que ha subido la temperatura o queda poco combustible, cada emoción –continua este médico psicoterapeuta – es una Luz de tonalidad específica que se enciende e indica que existe un problema a resolver.

Por lo tanto, las emociones son aprovechadas completamente cuando uno aprende qué problema específico detecta cada emoción y cuál es el camino que resuelve el problema detectado.
Y el enojo presenta tres componentes: la descarga, hacerle saber al otro el impacto que ha tenido sobre nosotros su accionar y por último una propuesta de reparación.

Como se darán cuenta estimados lectores, todos elementos ausentes en la relación entre los operadores con los clientes.

Claramente no se pueden descargar, no existe reparación ni siquiera comunicación de cómo se sienten. En realidad, las más de las veces es el cliente quien se descarga con ellos.

Por eso es tan importante que aprendan a lidiar con esta realidad, en su día a día.

Comprender que el enojo que les provocan algunos aspectos de su trabajo, necesita si o si de  una acción de descarga reparadora para ellos y que el poder implementarla “a su manera” es un hábito de auto-cuidado.

Hay un excedente de energía que ese enojo genero.  Y son responsables de “sacarlo de su mochila” para preservarse y poder seguir desempeñando su trabajo en condiciones humanas.
 

Hay personas que prefieren descargar con los brazos, otros con las piernas y otros con la voz.

Me puedo bajar antes de mi parada del colectivo o estación, cantar, gritar, bailar el enojo, andarlo en patines, bicicleta, la cinta del gimnasio.

Secuencia: Realizo la catarsis necesaria para limpiar mi sistema y voy generando el hábito que me va a permitir seguir desempeñando mi rol de servicio al cliente con integridad.

Es un compromiso, de esos que le hacen bien nada más que a uno mismo.
Justamente por eso es que hay que luchar para que este numero uno en la lista de prioridades al dejar la oficina... Bueno, si, ya sé.....por eso dije "luchar".....

Susan Arévalo
11.06.12

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[i] Norberto Levy, “La sabiduría de las emociones” Edición DEBolsillo

Lideres del 2030

Estas personas además liderarán en un contexto muy diferente al actual.

Sería lo que Sakaiya T denomina "La Era del Conocimiento". [1]

Este autor señala que, así como la revolución industrial separó los conceptos de trabajo y capital, la revolución del conocimiento vuelve a reunirlos en una sola cabeza, la del "trabajador del conocimiento".

En palabras de Luis M. Gabancho[2] “… los cambios demandan acciones para superarlos, contrarrestarlos o cuanto menos procurar una adaptación razonable, pero estas acciones deben librar, antes de ponerse en marcha, una batalla nada fácil, la batalla de la mente, en la cual los paradigmas, los hábitos, las conveniencias y las ganas son pieza fundamental para el éxito o fracaso”.

El subrayado es mío y quiero enfatizar que será un desafío para todas las operaciones en aquel futuro generar estrategias que se plasmen en Programas de Atracción y retención del Talento.

Aprender a liderar y a retener a talentos comprometidos con otros valores

Y los líderes de ese 2030 estarán supervisando a la “Generación Y” (que constituirá la poblacion activa del mercado laboral y los consumidores y clientes de aquel mercado; más aún serán los padres de futuros consumidores).


Por eso me parece prioritario el ejercicio de formación de estos nuevos líderes en lo que hace a las organizaciones.

Si estamos de acuerdo en que las nuevas generaciones se comprometen con "otras cosas", será menester de las áreas de RRHH desarrollar líderes que cuenten con las herramientas necesarias para generar las condiciones que motiven al talento a dar lo mejor de sí.

Persuasión, escucha, empatía, formación de buenos equipos, creatividad en la resolución de problemas y negociación. Un lindo desafío a la representación simbólica del "jefe" y lo que denota socialmente.
Susan Arévalo
11.06.12

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[1] "Historia del Futuro", la sociedad del conocimiento.[2] "El futuro organizacional y las personas"

Aprende a querer la espina, o no aceptes rosas

¿Cuál es la dificultad más popular entre los “nuevos jefes”?
“Como construir mi autoridad considerando mi corta edad y el hecho de que hasta no hace muchos meses era yo un compañero de mis actuales empleados”

Generar las condiciones.

Las compañías cada vez con más frecuencia cubren las vacantes a través de promociones internas.

Como parte de una estrategia de selección (a mi criterio muy acertada) se privilegia al colaborador que quiere crecer y desarrollarse y se estimula la retención del talento.

Asi que esta “espina” es tan popular al nuevo cargo, como lo son las rosas rojas a los Días de la Madre.

Se promueve gente de la compañía, que crece y pasa a dirigir equipos de trabajo conformados por ex compañeros.

Este fenómeno tiene varias aristas y no se resuelve apretando un único botón.

Forma parte del desarrollo del rol de lider.
Falta de experiencia, factor personalidad, necesidad de desarrollar la autoconfianza reclaman apoyo del jefe del nuevo jefe y herramientas.Deteniéndonos en esto ultimo, en las sesiones de coaching y capacitaciones nos sirve mucho trabajar en la construcción del “encuadre” de trabajo.

Que es nada mas ni nada menos que “las condiciones que habilitan la posibilidad de ejercer el liderazgo dentro de un marco determinado”. Como se juega este partido en esta cancha en el equipo que yo lidero.

Cuesta.

Porque les pasan cosas (aún conservan mucha carga operativa, están inmaduros para la tarea, tienen dificultad para hablar con la gente, y utilizan la distancia como un escudo que los hace sentir protegidos de “que la gente se confunda ahora que soy jefe”)Sumado a una dificultad (diría yo cultural) para hablar de lo que les pasa con sus empleados.

Pero el "encuadre" cuando lo entienden y aprehenden les da mucha seguridad porque los contiene.
No es negociable, aunque sería ideal que lo construyan junto al equipo en una reunión donde se generen acuerdos acerca de cómo todos piensan que es la mejor forma de hacer lo que hacen.

Y como todos participaron en la reunión, nadie puede decir que no lo conocía.

Garantías no hay, pero mientras mas herramientas tengan al momento de aprender a conducir equipos de personas, menos posibilidades tenemos de que “le peguen con un martillo a todo lo que tenga aspecto de clavo”

 

 

Susan Arévalo
30.05.12

Entonces, ¡Renunciá!

Es la escueta y firme respuesta que le da Nigel a Andy.

Hasta acá nada muy original. Ámbito de trabajo, ¿la gente de que habla? 
 Si,  correcto. Habla de trabajo.
¿Y quién no se sintió tentado alguna vez a retrucarle así a un compañero que no cesa en su afán de tomarnos como “el muro de los lamentos?

Solo que esta  flamante periodista devenida asistente personal es la bellísima Anne Hathaway y el origen de todos sus padecimientos es  Miranda Priestly, Editora jefa de Runaway, la Revista nro 1 de la Moda.

En esta novela best seller escrita por Lauren Weisberger la novel secretaria se queja.
 - “Nada es suficiente. Mi jefa me odia. Si hago algo bien, nadie lo reconoce. Pero si lo hago mal, ella es sanguinaria”.

- Un millón de chicas matarían por tu trabajo, es la frase que reiteradamente escucha Andy.

Y en esta conversación Stanly Tucci, en la piel de Nigel, enfatiza con un chasquillo de dedos la vehemencia de su - “Puedo conseguir otra chica así, en cinco minutos que quiera (enfatizado)  verdaderamente hacer tu trabajo”.

- “Pero no quiero renunciar, solo digo que me gustaría recibir un pequeño reconocimiento por el hecho de que me mato intentándolo”.

Y es en este momento del dialogo cuando este “mentor” natural le retruca:

- “Andy, admítelo, no lo estás intentando. Estas quejándote…

[1]Dice Echeverria en “Ontología del Lenguaje” ..Las afirmaciones corresponden al tipo de acto lingüístico que normalmente llamamos descripciones.  En efecto ellas parecen descripciones. Se trata sin embargo, de proposiciones acerca de nuestras observaciones… “Tenemos el cuidado de no decir que las afirmaciones describen las cosas como son, ya que, como hemos postulado nunca sabemos cómo ellas realmente son. Sabemos solamente cómo las observamos..

“ Y lo peor – continua Nigel, es que no te importa, porque en este lugar donde tantos morirían por trabajar, vos solo te dignas a trabajar.  Y queres saber porque ella no te besa en la frente ni te premia al final del dia por hacer bien tu tarea”

Es un desafío abandonar las conversaciones de queja, o descripción de los hechos.
Son buenas como catarsis, pero no generan cambios.

Y siempre es tentador y humano querer que sea el otro quien cambie.
Que me reconozcan, que me expliquen, que me digan. Economía de recursos.

Que bueno contar con alguien que nos ayude a ampliar nuestra visión, a expandir nuestra comprensión  y a analizar cual es mi compromiso.
Si fuese quejarme, enhorabuena! La verdad que Meryl Streep interpreta tan escalofriantemente bien a Miranda que habría que tener agua en las venas para no quejarse un ratito.

Pero, si después quiero cambiar la realidad, (como hace la protagonista más tarde en la película) hare un movimiento discursivo que genere para mi una nueva realidad a partir de mis declaraciones.

[i]“Cuando hacemos declaraciones no hablamos acerca del mundo, generamos un nuevo mundo para nosotros. La palabra genera una realidad diferente. Después de haberse dicho lo que se dijo, el mundo ya no es el mismo de antes. Este fue transformado por el poder de la palabra.

Susan Arévalo
23.05.12

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[1] “Ontología del Lenguaje” Rafael Echeverría, Editorial Granica

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[i] [i] “Ontología del Lenguaje” Rafael Echeverria, Editorial Granica

You learn

Formación de formadores

Ver el Video

Alanís en la letra de esta canción hace referencia a los aspectos más trascendentes de la vida como el amor, el disfrute, el equivocarse, el perder  y de como a uno lo marcan tanto en la vida y le enseñan.

Rescata la experiencia.
Dice el profesor Laurence Johnston Peter "solo una cosa es más dolorosa que aprender de la experiencia, y es no aprender de la experiencia".

Y nosotros como formadores de formadores la tenemos como un faro que nos ilumina en la noche de la falta de atención, concentración, propia de estos convulsionados tiempos de smartphones, redes sociales y areas wifi.

La experiencia también aparece como un elemento esencial para el aprendizaje en las organizaciones.

Efectivamente la gente se abre a la posibilidad de aprender (modificar conductas de un modo sostenido en el tiempo) cuando ve que el esfuerzo invertido impactará directamente y de un modo irrefutable en un beneficio directo, tangible, sino simplemente criticará la calefacción, los refrigerios y la comida del almuerzo (jaja)
 Eso ya no se discute, es old-fashioned o como diría mi sobrina adolescente “Obvvvvio” (mejor dicho como publicaría en mi muro de FB mi sobrina adolescente).

Pero también es condición sine quanon que la metodología propuesta por el instructor tome en cuenta esa experiencia como punto de partida donde edificar lo que sea que se quiera lograr con la capacitación.

Lo que ellos hacen, como lo hacen, para que clientes lo hacen, con que sistemas de trabajo, en que mercado, con que tipo de empleados, con que convenio colectivo.
 
Cuando el participante no tiene que contarle al instructor “como es que son las cosas por acá” y también cuando este facilita la construcción de los conceptos a partir de esas experiencias y características.
 
Si este acerbo está presente, es verbalizado y utilizado como “input” para lo que se viene a trabajar en el curso,  garantiza de alguna manera la aceptación por parte de los participantes de la necesidad de aprender algo nuevo.

Sumado al hecho de que el instructor deber  mostrarse como alguien que merece el respeto de los participantes por algunos factores racionales (experiencia comprobable, credenciales) y otros actitudinales (rápida generación de empatía y confianza)

Sin embargo, aún empático y capaz, este encargado de facilitar la situación de aprendizaje solo convocará la breve atención del adulto si utiliza para dialogar, reflexionar y presentar disparadores se apoya en recursos visuales atractivos y una metodología interactiva, casi diría lúdica.

El aprendizaje es ineficiente cuando alguno de estos elementos está ausente.

Susan Arévalo
30.05.12

Taller para mujeres emprendedoras

III Simposio Internacional de Relaciones Publicas
Función Estratégica de la Comunicación en el Desarrollo Sustentable”Taller para Mujeres Emprendedoras 15 y 16 de septiembre 2011
Salon Azul, Senado de la Nacion

La Charla aborda el proceso de emprendimiento de una idea para convertirla en un negocio rentable.
Especialmente pensada para mujeres, esta ponencia trata acerca de algunos aspectos de genero y condicionamientos culturales que las mujeres pueden llegar a sentir al momento de encarar sus negocios.
Temas tales como la confrontacion, el manejo del conflicto y el estilo de liderazgo son abordados en esta charla desde un lugar de reflexion y de posibilidad de aprendizaje. Ademas, se presenta un caso de Exito de una emprendedora argentina.

Prensa Diario La Union

Este año, el 90 % de las empresas nacionales aumentará los salarios

por La UniónDestacadas, Nacionales26/03/12 - 12:18 AM

Así lo arrojó un informe de la consultora Adecco. Además, el 63 % de las compañías mantendrá estable su plantilla. La incentivación y la cohesión del personal serán los principales desafíos.

La actualidad del trabajo empresarial quedó plasmada en un relevamiento de la consultora Adecco. Según un estudio del organismo, titulado “Percepción del mercado laboral 2012”, el 90 % prevé otorgar aumentos salariales, lo que generará un gran incentivo para los trabajadores.

Además de las 123 firmas consultadas, el 63 % aseguró que mantendrá estable su dotación de personal. “Ésta va a ser una temporada de mucho trabajo y las empresas deben motivar al personal, sobre todo a los trabajadores no convencionados”, explicó a La Unión la licenciada en Relaciones de Trabajo y titular de la consultora Arévalo & Espinoza, Susan Arévalo.


LOS PRINCIPALES DESAFÍOS

Los desafíos de las empresas en gestión de recursos humanos tampoco quedaron excluidos de la investigación. Escalas salariales, mejoramiento de la productividad, retención de talento y motivación del personal surgen como los principales objetivos.

La titular de Arévalo & Espinoza coincidió con los resultados que arrojó el informe: “Los desafíos para este año van a estar ligados a la motivación de la gente. Hay que prepararla de cara al impacto que pueden generar las  medidas económicas.

Del mismo modo, hay que enfocarse en la retención del personal, aunque creo que la clave será la cohesión de todo el personal. Operarios, supervisores, jefes de producto: todos  deben estar cohesionados.”

http://www.launion.com.ar/?p=86783

Prensa Mundo Laboral Clarin Mujer

13.04.2012 | Mundo laboral

Nuevos desafios: avanza la "Generación Y"

Son emprendedores, optimistas y priorizan, sobre todo, la realización personal. Llegaron para cambiar viejos paradigmas.

Marina Daporta / Especial para Clarín MUJER

Hay un nuevo compañero de trabajo en la oficina. Mientras gran parte de los empleados comienzan su día con una taza de café y un gran esfuerzo para despabilarse y ponerse a trabajar, él llega con una sonrisa, lleno de optimismo. Asume sus tareas con entusiasmo e incentiva al resto a adoptar su actitud. Pero, eso sí, cuando advierte las señales de que ese trabajo no es para él, no puede desarrollarse o siente que se aburre, lo abandona en busca de un lugar que lo haga más feliz, o para emprender una actividad propia. Él es el happyshifter, un nuevo perfil de jóvenes profesionales que asume el trabajo como un camino más hacia la realización de su propio proyecto personal.

Los happyshifters son fieles representantes de su época. Representan a la “Generación Y” -nacidos entre 1981 y 1997-, y son en gran parte los responsables del surgimiento de nuevos paradigmas laborales. “Estas personas son proclives a trabajar en equipo y una de sus iniciativas más valoradas es la enorme capacidad para realizar tareas en simultáneo. Su filosofía es vivir el día a día”, dice Pablo Molouny, gerente del portal de empleo Trabajando.com. La irrupción de estos jóvenes en el mercado laboral, desde hace una década, transformó algunas estructuras. “Suelen promover un mejor clima laboral, mejores relaciones entre compañeros y con los jefes, ya que las jerarquías se diluyen por la comunicación bidireccional. En general, logran una sinergia entre los trabajadores que permite superar los objetivos y alcanzar mejores resultados”, agrega Molouny.

“Esta generación se vincula con el trabajo de un modo diferente al tradicional. Para ellos el trabajo es importante, aunque complementario para alcanzar la plenitud”, dice
Susan Arévalo Espinoza, especialista en recursos humanos y gestión de talento.

El trabajo, así, pasa de ser un medio de subsistencia a un lugar de realización.

“Es una fuente de sentido para su vida. Por eso, cuando aparecen situaciones disyuntivas, suelen tomar la decisión de cambiar de compañía o largarse por cuenta propia”, apunta Molouny. Para muchos, esto puede leerse como una falta de compromiso, pero en realidad es la consecuencia de una insatisfacción.

Líderes del cambio
Cuando ocupan puestos de liderazgo, esta generación suele ser emprendedora, optimista y poco conformista. Trasladan a su gente ese estilo y crean espacios de participación. “Buscan eficacia en su equipo, estimulan la participación y las capacidades de cada individuo. Son líderes que guían sin autoritarismo”, describe Molouny.
Además de la realización personal, hay otras cuestiones que son prioritarias para ellos.

“Impulsaron en gran parte la preocupación de las empresas por el impacto que el negocio genera en el medioambiente. También el fenómeno ‘great place to work’, las encuestas de clima, los desayunos de trabajo, las políticas de calidad de vida laboral son una pequeña muestra. Cuando esto se cumple, las iniciativas que ellos proponen y que la organización adopta colaboran con esa sensación de ‘acá esta bueno trabajar’, y eso genera un efecto poderoso”, agrega Arévalo.

“Cada vez más los abanderados de estas nuevas concepciones del trabajo son los jóvenes, pero afortunadamente también hay adultos mayores que adhieren con entusiasmo a la tendencia”, asegura Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom y autora del libro “Turbulencia generacional”, en el que analiza y relata con ejemplos estos fenómenos. “El conflicto se da cuando llegan a una organización donde el trabajo es concebido como sacrificio, y allí sienten que no tienen su lugar”, agrega. En muchos casos, esto sucede aún cuando tienen un cargo alto, sueldos envidiables e inmejorables propuestas extralaborales. “No tiene que ver con la satisfacción, sino con el ‘engagement’. El sueldo puede convenirles, pero si no se sienten felices con lo que están haciendo, decaen”, señala Molinari. Esos son los casos que, generalmente, terminan en la fuga del talento hacia otra organización o hacia un proyecto personal. “Cuando la gente busca un trabajo en el que se pueda sentir ‘engaged’ se va de los lugares en los que no lo encuentra y esto genera una incomprensión total dentro de las empresas y en su entorno”, apunta.
Otra cuestión que está muy relacionada es la gran valoración del tiempo personal. Por eso, pasar horas en un trabajo que no los hace felices es percibido como una pérdida de tiempo.

En el país, las empresas aún tienen mucho para aprender en materia de felicidad, realización personal, engagement y nuevos paradigmas. “Las frases ‘tenés que bancarte ciertas cosas’, el ‘derecho de piso’, ‘en el trabajo no se viene a hacer amigos’ y ‘dejá tus problemas de la puerta para afuera’, entre otras, son ejemplos del mandato del sacrificio, aún vigente. Esto no significa que los happyshifters no sean efectivos ni eficientes. Lo son, pero valoran y están comprometidos con otras cuestiones. Afortunadamente, en muchas empresas están trabajando para acercar las miradas y complementarse”, concluye Arévalo.

Algunos huevos se resisten a romperse

“Nada es tan seguro en el devenir humano
como el cambio” Heráclito

“No hay resistencia global –aunque la haya ocasionalmente- sino individuos resistentes a los cambios. “[1]
Dentro de los principales factores de resistencia al cambio en las organizaciones existen los paradigmas, la paradoja humana, la preeminencia de una cultura  hedonista, la caída de utopías, la burocracia de las organizaciones , un déficit de aprendizaje, una cultura reactiva y falta de motivación y reconocimiento, derivada de un liderazgo incompetente.

Especialmente me interesa reflexionar acerca de cuánto puede hacer un líder para ayudar a una persona que se enfrenta a sus propias limitaciones, miedos, paradigmas, ambigüedades, inseguridades  cuando una situación cambia de un modo no planificado pero con impacto directo sobre sus circunstancias, especialmente en el ámbito laboral.

Aceptar e identificar las emociones de quienes trabajan no es una opción, sino una obligación.

Para Goleman, Boyatzis y McKee,[2] la clave del liderazgo resonante se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismo y con los demás.

Por eso los líderes conscientes del poder de guía que tienen sobre las personas que dirigen (en oposición al liderazgo tradicional, basado en sistemas de órdenes en los que los seguidores no son tales, sino subordinados, de los cuales solo se espera obediencia) pueden influir sobre las voluntades de las personas en estos momentos de crisis.

Este futuro cambiante, el impacto de las diferentes crisis sobre el modo de hacer negocios, las certezas que caen a la luz de los acontecimientos mundiales, clama por la generación de líderes que impulsen los cambios en la dirección correcta sumando las voluntades de las personas a pesar de la incertidumbre.

Con las comprensibles propias vacilaciones y dudas que todo líder también atraviesa, asumiéndolas como inherentes a la raza humana (y a algunos huevos, jaja, como vemos en el sensacional video). Si los líderes, en el ejercicio de su rol, asumen y aceptan las resistencias al cambio y las ponen sobre la mesa en situaciones de dialogo, pueden ayudar a su gente a crecer y a los equipos a asentarse.  

Requerirá tiempo, pero la paga por la espera puede llegar a ser la tranquilidad de navegar las turbulentas aguas de los nuevos mercados con un equipo comprometido.
Autoconocimiento, escucha, empatía, persuasión: puertos probables de esta travesía para managers avezados.

Susan Arévalo
16.05.12

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[1] Luis M. Gabancho “El futuro organizacional y las personas”
[2] D Goleman, R Boyatzis, A Mckee, Edit Debolsillo, 2003 “El líder resonante crea más”