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| Reconocimiento o corrección del desempeño, la instancia de dialogo jefe-empleado es fundamental |
Tan solo imaginar el momento de confesarle parte de lo que pensamos de sus comportamientos nos incomoda. En parte porque ese otro porta un rostro con el que nos topamos todos los días. Ese otro nos conoce. Con ese otro compartimos espacios físicos y copiosas horas.
Ese otro “tira” para nuestro mismo lado.
Ha puesto más de una vez el hombro para ayudarnos. Con ese otro en cuestión podemos disentir y de hecho lo hacemos, pero juntos hemos atravesado varias tormentas y salimos airosos.
En el trabajo, como en la vida misma, nos resulta difícil hacerle espacio al dialogo que va mas allá de lo banal, rutinario y operativo.
Y en las aulas de capacitación escuchamos de boca de jefes y gerentes un rosario de explicaciones que dan cuenta del porque no le dan feedback (retroalimentación) a ese “otro”.
Y este “otro” al cual me refiero es uno que está comprometido con la tarea, que le pone garra a su trabajo y sin el cual el funcionamiento del sector no seria igual.
Es interesante ya que la reticencia a ponerle palabras a los pensamientos y compartirlos aparece aun cuando el objetivo de la charla sea una felicitación.
En este caso, el precio de la pereza es un déficit de reconocimiento por parte del empleado.
Escasas palmadas en la espalda, nulas medallas y besos de felicitación que, sin embargo cuando aparecen hacen tanto bien al alma y alimentan la motivación de ese otro.
Como en el amor, aunque uno sepa que lo quieren, “es lindo escucharlo de vez en cuando”.
Justifican esta alergia al dialogo una serie de carencias.
La falta de costumbre, el “conmigo no lo hicieron” y la trillada y no por ello menos cierta falta de tiempo, que también es moneda corriente dentro de la relación jefe-empleado.
Reconocer esta “tacañería” al momento del elogio aparece para la sorpresa de nosotros - los consultores externos- como algo que gerentes y jefes denominan una ganancia que les dejan los cursos de Dirección de equipos.
El descubrir esta “mala costumbre” en ellos mismos se transforma en un sincero compromiso de suplir la falta y se lo llevan “debajo del brazo”.
Sencillo. Barato. Poderoso y depende solamente de ellos.
Ahora bien, cuando la conversación pospuesta podría tener como resultado la corrección de un modo de hacer una tarea, ya el descuido toma tintes dramáticos por la naturaleza misma de la relación jefe – empleado y porque pone en riesgo la consecución de los objetivos funcionales de las áreas.
Para el jefe en primer lugar implica hacer un movimiento que le permita ver y reconocer en ese colaborador valioso y competente a alguien que también está en proceso de desarrollo. Que tiene mucho por aprender, como todos y que su palabra puede colaborar a ello enormemente. Porque ¡quien sino el jefe para ayudarlo a acercarse a un cambio que le permita hacer las cosas mejor, y satisfacer las expectativas de quien posteriormente lo evaluará! Por eso creo que fomentar estas conversaciones “difíciles” entre quienes ejercen el liderazgo de equipos de trabajo es fundamental y fundante.
Fundacional de un estilo de comunicación franco que habilite el error como parte del juego.
A partir de allí, la puerta al aprendizaje se abre desde adentro.
Y es el colaborador quien gira el picaporte y deja entrar la corrección porque comienza a confiar en su jefe, en la medida en que, tanto el contenido como el modo en el que aquel se comunique, lo hagan sentir valioso, porque reconocerá la utilidad.
Este cambio de comportamiento en los líderes implica en primer lugar el desarrollo del hábito que solo se alcanza mediante la práctica sostenida. Y para que las manos suden menos al momento de enunciar la temida frase, está el aprender a conducirlas de un modo constructivo. Cambios en apariencia sencillos que redundan en posibilidades para todos.
Susan Arévalo
14.05.12
